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一、经营理念的同质化是企业陷入营销困境的根源,管理教育

29 11月 , 2019  

铝道网】法约尔是个职业管理者,一生从事工业企业管理。19岁进入企业,47岁当总经理,直至77岁退休,那年是1918年。他身体力行,依靠管理上的努力,改写了所在公司的命运,使之成为法国冶金工业首屈一指的企业。当年古皮耶尔教授对他的评价是—“很难找到第二位像法约尔这样在工业部门有着重要地位又有极高理解力的人了”。他研究管理理论是出于这样一个动机—推动管理教育,促进社会发展。当时的法国冶金工业委员会主席说:“思维清楚、广阔、判断公正深刻,具备这种素质的人可以委以重任,开创事业和保持法国的地位,尽管法国的自然资源短缺,但由于这种人的超群天赋,使法国位于工业设计和科学的前沿。但是,几年来这样人已经大幅度减少了。”
1916年,法约尔在75岁的高龄,出版了他的传世之作《工业管理与一般管理》,引起法国和英国社会的普遍重视。他认为“管理教育”需要依靠社会的力量,使之成为各等级学校教育的一个组成部分,至少应该和“技术教育”等量齐观,需要社会、多层面的关注,不能仅仅指望企业。因为大部分企业的高层领导没时间也没兴趣写作,他们通常既无学说传世,也无门徒追随。
管理是一项整体职能
要想推动社会来发展“管理教育”,必须要有相应的理论学说,这是建立一项教育事业必要的条件,用法约尔的话说,“在我们的专业学校中,缺少管理教育的真正原因,是管理理论本身的缺乏。我们还没有一个公认的管理理论,没有理论就不可能有教育”。从1900年起,法约尔就开始传播自己的管理思想,并引起热烈的反响。也许是这个激励因素,令他不顾年事已高,下决心从自己做起,凭借自己的管理经验,着手研究管理的理论。
要想创立管理学说,就必须首先对“管理”进行明确的定义,否则,就很难让人确信,管理是可以成为一门学科的。他说:“每个人都明白,如果管理得不好,企业就会没落。”然而,有谁知道管理是什么?又有谁说得清楚什么是管理呢?法约尔凭借对管理的质感,直截了当地把“管理”定义为一项专业职能,称做“管理职能”。结果一锤定音,至今大家依然很乐意接受这个概念,把管理当做一项专业职能。
按照法约尔的说法,企业有6项具体的专业职能,即技术职能、商务职能、金融职能、安全职能、财务职能和管理职能。其中5项专业职能,都有对应的“专业职能部门”,诸如,技术开发部门、销售业务部门、金融投资部门、安全保卫部门、财务会计部门。唯独管理职能没有对应的“职能部门的形态”。一般而言,人们往往依靠职能部门的形态,才能感知到一项专业职能的存在。由于管理没有对应的专业职能部门,使人难以想象管理为何物。管理这项工作存在于所有各项专业职能工作之中,存在于技术、商务、金融、安全和财务等各项职能工作或各位职务担当者的工作之中,无法把管理作为一个单独的职能部门,无法把管理落实在一个独立的专业职能部门的形态上。
这对法约尔来说是一个难题,甚至对管理学科来说也是一个难题,这个难题至今依然折磨着无数管理学界的同仁。人们从直觉上可以感知到的是,管理确实是一项职能工作,是一项专业的职能工作。就像技术工作、商务工作、金融工作、安全工作和财务工作一样,管理职能工作有着自己独特的专业技术、专门知识和专项手段与方法,可以把管理作为一门专门的学科,也应该把管理当做一门可以进行教育与传授的学科。接下来的问题是,如何为管理这项职能找到落脚点呢?或者说,找到外在摸得着、看得见的表现形态呢?
法约尔只能退而求其次,把管理这项专业职能落脚在“职务形态”上。换言之,通过职务形态,把“管理职能”显现出来,并界定清楚,使“管理”获得对应的内涵与外延。法约尔认为,“在所有类型的企业中,下属员工的基本能力是具有企业专业特征的能力,高层领导者的主要能力是管理能力”。如此,他就有了恰当的理由说:“管理职能工作主要地集中在企业的高层领导者担当的职务中。”这一点,似乎与人们的感觉相一致,所有企业的高层领导每天忙忙碌碌,似乎都在忙着计划、组织、指挥、协调和控制—所谓“5大管理要素”,其实是“5大管理工作”,准确地说是完成一件事情所需要的5个环节。因此,有人把法约尔归入“过程管理学派”。从此,人们把经理人员,包括CEO、总裁、总经理、部门经理,称做“管理者”或“管理职务担当者”,也就理所当然了。
法约尔是工业企业管理的行家,他本能地意识到把管理职能落在职务形态上是有问题的。他一再强调“管理”作为维持企业正常运行的一项职能,并不是某个负责人或企业领导个人的职责,也不是他们的特权;管理职能是企业领导和所有成员共同承担的职责。管理职能的强弱,取决于全体员工的管理素养和努力。意思是,不能把经理人和企业的管理职能简单地等同起来。借用德鲁克的话说,管理是一项完整的企业职能,类似人体组织中的一个特殊器官,支撑着企业这个“组织有机体”的有效运行。由于受习惯或常识的影响,人们往往把管理职能和管理者或经理人混为一谈。
为了理解这一点,我们不妨把管理职能想象为一个完整而独立的器官,这个独立的“管理器官”因“企业组织”而存在;每个经理人员围绕着“管理职能”做贡献,确保企业组织的正常运行。为此,德鲁克特别强调,有些职务担当者,比如销售业务人员和知识工作者,他们的工作与企业的管理职能息息相关,与企业的整体运行及其成果有着密切的联系,他们也算得上是一个管理者,一个没有经理职务头衔的管理者,共同参与并承担着“企业管理职能”的部分职责。一句话,企业管理职能这个“组织的器官”,不等于经理职务工作的简单加总。值得一提的是,后来的学者包括孔茨,都没有弄懂法约尔的这个思想,也没理解德鲁克“管理是一个特殊的器官”的论断。

铝道网】“小三口水战”给沉寂的中国互联网带来一阵兴奋的骚动。在团购覆灭、SNS不死不活、电子商务遥遥无期、移动互联网泡沫破灭、中概股信任危机等众多负面阴影笼罩下,口水战成了人们少有的兴奋剂,继续维持着互联网的眼球明星地位。尤其具有传奇色彩的是,一个主角又是那个“大炮”,另一个主角无疑是一个“腕儿”,符合典型的大炮口水战的特征。
口水战的问题,似乎有两种心理:其一,既然口水战的结果这么好,我怎么采用?其二,如果我的对手用口水战对付我,该如何应对?
但是相信大多数人都明白,所谓口水战应该属于营销战役的范畴,我们索性就将其命名为“口水营销”吧。既然是营销战,而营销又是有规律可循的,我们就可以尝试去剖析一下。
靠前:口水营销首先是一种效率极高的营销模式,既打击对手,又宣传自己,而且可以低成本地调动媒体资源,可谓是一石三鸟的方式。但是,这种模式贴切地说是贴身互搏,杀伤对手的效率高,为对手所伤的效率也同样高。
第二:口水营销是对产品要求极高的营销模式,通过口水营销成功的产品和服务,关键不是口水营销,而是产品!没有过硬的产品和服务做保证,是不可能赢得口水营销战役的。一流的产品,通过口水营销,或是快速占据市场,或是建立品牌门槛,或是挤占对手市场份额。口水营销使双方都赤裸地曝光在大众的目光下,卖个无关紧要的弱点是必须的,但如果有致命弱点就会死得很惨了。
第三:口水营销是一种对商业谋略要求极高的营销模式,需要彻底地了解对手的弱点,对方的反馈,以及自身的弱点。口水营销的结果一定是互有得失,得到自己想要的,失去自己无所谓的。大炮的历次口水营销无不是抓住了对手有所顾忌的心理特点,摆出不做君子的心态,赢的是脸皮。而他的对手都是那些顾忌脸皮的商界精英,只要开战,则大炮必赢。
第四:口水营销属于典型的攻击型闪电战,打对手一个措手不及。一方是精心策划,另一方则是仓促应战,攻击的速度越快,越容易赢!而大多数被攻击者,只能疲于应付了。如果能够冷静对待,放弃防守,而迅速攻击对方弱点,你打你的,我打我的,则赢面更大。
第五:口水营销是对话语控制权要求极高的模式,说白了,就是要有强大的媒体关系支撑。口水营销打的就是媒体仗,媒体关系就是“军队”。相信大炮一定长期维系着大群的媒体关系。那些不重视媒体关系的企业家,在遭受攻击时,必败无疑。
第六:口水营销需要建立特种营销团队,一种专门研究攻击型营销的队伍。这个团队具有融通的市场营销知识和技能,强大的媒体沟通能力和行业战略研究能力,应该是“战略研究+市场营销+媒体公关”的有机组合。这个团队的领导必定只能是一个人:企业的较高决策者。
第七:口水营销,尤其是如此精彩的口水营销,也只能诞生于中国这样的特殊社会环境和媒体环境。社会单一的财富价值观使口水营销具有了良好的土壤,攻击别人的副作用极小,道德模范失去了市场;独特的媒体环境,是口水营销的阳光,阳光充足,使得口水营销在中国结出了商业的“硕果”。

铝道网】2005年是个分水岭。我们看到很多国内企业集体性地陷入竞争迷局,一些企业也曾试图像以往那样凭借更强势的广告战、更残酷的渠道战、更凶猛的价格战扭转被动局面,但效果微乎其微甚至截然相反,有如落入浮沙,愈挣扎愈深陷。而且这种突如其来的局面,颇具传染力,大有迅即覆盖其他行业和企业的趋势。在诸多理论界人士看来,企业集体陷入迷惘,找不到策略方向和策略手段得以突围了,谓之中国企业陷入“营销困境”。
理论因其带有前瞻性,也就难免有时会“危言耸听”,可能企业自身并未觉得面临困境,笔者也不认为中国企业已经进入百劫难复之地,产业的变幻、企业的沉浮是自然现象。但困惑总还是有的,也许目前或轻或重智者见智,但从可能的后果或未来的趋势看,中国企业面临“较重要的一次抉择”,此去或羽化、或沉沦。因此,我们且冠之以“困境”,谨慎并严肃地思考,不再是简单地就问题而论问题、就问题而解决问题,而是尽力剖析其产生根源并探讨根本上的解决办法,未免不是好事。
任何事物的发展都脱离不了历史环境。中国企业的营销行为及其导致的营销困境,在很大程度上属于被动和无奈,先是受环境或对手牵累,后受制于自己的发展历史,受制于历史行为带来的后果,受制于已经形成的结构性障碍,以致到今天很难简单地转向正确方向。我们的发展历史很短,并不能要求所有的企业都能像华为,能够有足够的智慧和经验适时在“长期价值”和“短期诱惑”之间做出恰当选择。我们可以批评中国企业的机会主义,痛述机会导向使其短期繁荣之后背上沉重的包袱而难以转身,但反过来,很多企业也正因为抓住机会才有了今天的市场地位和品牌影响力。
因此,探讨微观面的原因及解决办法更有实际价值:企业陷入困境的自身原因是什么?企业如何通过营销创新和功能建设来培育系统的组织能力,进而依靠组织能力而非机会、或者点子获得长期的健康发展?原因总会是多方面、多维度、多层次的,但我们也知道,就一个历史阶段而言,各种错误并非同等重要、也不需要同时解决;找到根本原因,并着眼长远立足现实、牵住牛鼻子、在发展中解决问题是较优选择。
一、经营理念的同质化是企业陷入营销困境的根源
国内企业困境的表征大体遵循同一脉络:较早表现为利润率的下降,然后是收入增长或者维持变得困难,较后发生现金流障碍,问题趋向严重化。因为行业竞争结构的僵局,很多企业从“利润率下降”到“现金流紧张”的延迟时间越来越短,而且很多是行业的国内企业同时面临问题,例如手机业和彩电业的国内阵营。
困境始于产品的同质化。营销是满足需求,产品的同质化意味着企业对消费者需求的无差异认知。的确,在早期很长一段时间内,市场的主要矛盾是“量”上的供不应求,消费者对“质”上的多样化需求可以被忽略,谁能够更迅速地扩大生产规模、降低生产成本,谁就会成为竞争的优胜者。因此,生产同质化产品并非一开始就是错误,但市场不会一成不变,随着消费需求逐渐分化,消费者开始要求差异化的产品,企业的共性是他们始终如一地关注消费者需求,并尽力满足甚至主动创造。
单是产品同质化,并不一定引发如此灾难。
相互竞争的企业也有产品同质化的,比如我们很难区分狭义上的伊利牛奶和蒙牛牛奶,但他们总会找到广义上的差异,比如品牌个性。很多企业缺少个性意识,严重的策略同质化:广告、终端、价格……手段单一,竞争只能变成“资源消耗战”:比拼谁更有狠劲、更疯狂、更舍得投入,那些有更大的促销力度、更快的降价速度的企业成为“短暂的胜利者”,但也无非是“伤敌一千、自残八百”,较终两败俱伤,参与者全部成为“现金流依赖型”的企业,导致全行业的经营恶化。可怕的是,很多行业中恰恰是领先企业首先发动低级策略的竞争,他们缺乏“领袖的责任感”,使得中国企业的营销困局变得更为普遍、更为严重。

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