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有时也会无意间让员工心生畏惧,来见证信息时代下传统企业转型带来的奇迹

29 11月 , 2019  

铝道网】大多数领导者甚至没有意识到,自己的言行举止会迫使员工进入一种“幼兽状态”,制定每项决策都是出于恐惧。大多数领导者都明白,命令与控制型领导方式已是明日黄花,恐惧并不能激励员工。正因如此,我们往往会避免做出让人害怕的事。只有那些较差劲的恶霸老板,才会冲着员工大呼小叫、出口伤人,或威胁说如果下次还把咖啡冲得这么浓,就赶紧卷铺盖滚蛋。但是,即便是的领导者,有时也会无意间让员工心生畏惧。
更确切地说,我们令员工在脑海中产生畏惧,其后果是很可怕的。我们所有人都会不时说出或做出让员工害怕的事。此时,他们大脑中“反抗、逃跑或麻木”的部分会取得控制权。结果,当员工被困在我所说的“幼兽状态”时,他们关心的就是自己的生存问题。成为员工所需的一切,包括他们的创新能力、合作能力、逻辑思考能力,都被抛到了九霄云外。所有的决策都被归结为一个问题:我怎样做才是较安全的?
显然,我们需要员工能掌控自己的整个大脑,尤其是负责情感投入和智慧决策的部分,因为这是创造高绩效的关键。如今的经济形势需要我们帮助团队走出困境,脱离幼兽状态,发挥自己真正的智慧。
五种不易察觉的伤人行为
那么,我们是如何在无意间伤害团队、削弱文化的呢?我们究竟是做了什么,才会把员工逼入幼兽状态?更确切地说,你做了什么?以下是我们所犯的五种不易察觉、但破坏力巨大的错误及其解决办法。
1.你直接给出解决方案“帮他们的忙”。或者,你在本该询问时提供建议。如果我们总是告诉员工该做什么,而不是鼓励他们开动脑筋自己想办法,那么我们的公司里就会充斥着只知循规蹈矩、不会主动创新的员工。如果养成了他们凡事必先请示的习惯,我们的员工队伍就会永远被“冻结”在动物状态中。而如果我们鼓励他们自己解决问题,他们就会产生安全感、归属感和自信心——在解决了食物和居住等基本需求后,这是人类较渴望获得的三种感觉。当然,我们也会帮助他们树立主人翁精神,这对他们自己和公司都大有好处。向他们提问,看看会发生什么。问一问,你会如何做这件事?你的行动会有哪些影响?如此反复数次后,员工便会期待你向他们提出问题,而不是下达命令。他们会带着创意来找你,寻求反馈和肯定。而经历过几次这样的会面后,他们会找到你说:“我有一个划,呐,就是这个,如果你不同意,请现在就告诉我。”较后,他们彻底不需要再找你请示了。每给出一个建议,都要提五个问题。你会惊讶地发现,你的员工和公司已经今非昔比了。
2.你在开会时注重分享和观点证明,忽视承诺和要求。一次会议为何会吓到你的员工?因为困惑和不确定性会引发恐惧。不着边际、缺乏焦点的会议会将员工逼入“反抗-逃跑-麻木”的幼兽状态。相反,简短愉快、气氛活跃、议程明确的会议,能让每个人始终处于智慧状态。关键是要了解五种沟通形式:信息分享和自我分享,辩论和决策,观点证明,要求,以及承诺。
大部分会议着重于前三点,忽视后两点。在理想的情况下,信息分享活动应该适可而止,然后要让有需要的与会者提出要求,请能满足这些要求的与会者做出承诺。调整你的沟通方式,你便会收获这样的结果:会议效率提高,团队成员心情愉快,工作各司其职,执行成果辉煌。
3.你还没有和员工搞好关系,就急于向他们提供反馈。暂且将你的员工想象成羚羊。由于你是他们的顶头上司,他们会自然而然地将你看作狮子。并不是说你故意对他们施以尖牙利爪的暴力统治,只是他们头脑中的幼兽在悄悄窥探,把人按照“朋友”和“敌人”分类编码。
这意味着,除非你能让员工将你视为“另一只羚羊”,否则你就无法影响他们——他们只会忙于保障自己的生存,没心思接受你的反馈。
以下这三句简单的话语可以帮助员工放心地脱离幼兽状态:1.“如果……会怎样”:如果在提出意见或建议之前先这样问一问,你就会排除自我的影响、减少感情因素。你会充满好奇——不是一定要表明立场,而是开动脑筋、用心思考。这样,对方会更容易与你一起展开头脑风暴。2.“我需要你的帮助。”:我们将此称为“控制方与服从方换位”,因为当控制方说出这句话时,他们便是在邀请服从方与自己交换角色。当你希望对方改变自己的行为,或承担更多的责任时,这句话尤其有效。3.“如果……,会不会好一些”:当有人陷入幼兽状态原地打转,无法前进时,向他们提供一个解决方案,可以帮他们发现可能的行动方向或积极结果。
4.你只关注问题,不关注结果。人们倾向于扮演三种默认角色——受害者、拯救者、迫害者(Persecutor)。这一理论是由斯蒂芬·卡普曼(StephenB.Karpman)博士较早提出的。这些角色是相互依赖的(必须要有迫害者,才会有等待拯救者来拯救的受害者),而且每天都在职场生活中上演着一幕幕活剧。它们共同构成了“紧张三角”(TensionTriangle),当我们身处其中时,问题便成了我们关注的焦点。我们将所有的一切都看成问题,为此而心生焦虑,接着便奋起反击,进而又引发另一个问题,形成一个自我存续的无限循环。解决办法是将关注焦点从问题转向结果。我们要问的不是“出什么事了?”和“为什么会这样?”,而是“我们需要什么?”和“我们如何办到?”
专注于结果给人以别样的感觉。你会觉得干劲十足、精力充沛、信心百倍,稳稳地处于智慧状态,拥有更丰富的可能性、选择、创新、爱和更高层的意识。受害者成为结果创造者。拯救者成为洞见创造者。迫害者成为行动创造者。那么,你该如何实现这种转变呢?首先,识别你和对方分别扮演的角色,从积极对应方的角度同他交谈。如果他处于受害者模式,而你倾向于担任拯救者,那么你就不要说诸如“我会让你好过一些”或“让我来帮你”之类的话。你应该问“你想得到怎样的结果?”和“这会对你有什么影响?”如果你在每次交谈中都这样问,并指导别人也做出这种转变,你就可以改变公司文化,迅速获得你想要的结果。
5.你设计“变革”的方式有误。几乎所有的领导者都希望并需要自己的公司开展变革,因为这是实现增长的途径。但是,人们天生抗拒改变。实际上,根据罗杰·贝利(RodgerBailey)对后设程式(MetaProgram)的研究,只有在“个别有变,其余照旧”这个特定背景下表述变革时,才会有2/3的人能容忍变革,也就是说,领导者必须将变革描述为对我们已经在做的事加以改进:去除糟粕,添加精华。这是包装变革信息的较佳方式。不要用“变革”这个词,可以用“发展”来代替。抗拒不见得是坏事。这只不过是漫漫长路的靠前步。另外四步是嘲讽、有用、习惯和新标准。一旦你跨过了抗拒这道屏障,就可以大踏步前进了。
在上面这份清单中,你认出自己的上司,甚至你自己了吗?
当你做出这些的改变后,你很可能会发现,结果取得了显著改进。
所有的领导者都希望在业绩、产品销量和创新上打败竞争对手,而我们大多数人都拥有具备这些能力的团队。我们要做到的,只是别再吓得他们忘记了自己的能力。

铝道网】时常遇到其他部门的员工来问我有关业务上的问题,我很纳闷,为什么他们宁愿曲线解决问题,而不直接向自己的主管请教呢?后来发现他们害怕和主管沟通,即便
不理解主管布置的任务,也不敢多问,为什么呢?主管很严厉,员工一提问,主管就批评他们笨。这样一来,很多员工即使有疑问也不再去提了。

铝道网】随着互联网的兴起,各类信息爆炸式的涌向人们的生活,在信息时代下,一批又一批的新兴行业崛起,借助互联网,如火如荼的开展起来。到目前,传统企业也早已按捺不住,纷纷投身网络大潮。
逆水行舟,不进则退。这就是广大传统企业的现状。小编就此采访了天津市狮俅商贸有限公司的总经理——冯强先生,来见证信息时代下传统企业转型带来的奇迹。
80后的冯强,自开始工作起便与油管为伍,凭着一颗不甘现状、努力进取的心,他不断地充实自己,等待着破茧成蝶的那一刻。在2000年,很多同龄人都还在校园里欣喜于跨世纪、跨新千年的新奇感之中时,冯强却已开始了艰辛的创业之路。在度过了一段时间的艰苦经营后,冯强以各类高压油管为主营的小小五金店便做得风生水起。在欣喜的同时,冯强发现这只是开始而已,竞争的激烈程度远远超过他的想象。固步自封的传统经营方式无法为企业发展破冰,寻求转型迫在眉睫。
作为一个伴随着网络而生的80后,冯强的优势在于他对网络的接受程度要远远高于其他传统行业的经营者。在看到网络给很多行业都带来了不菲的利益后,冯强也一直思量着,能否也搭一搭互联网这辆大车,分得一杯羹。但是由于针对传统行业的网上渠道一直缺席,他也只能试着依靠几种为数不多渠道来入手,成效也不甚理想。
直到有一天,星科五金网带着一套建站加推广的方案来到他面前。经过仔细的了解后,冯强有种相逢恨晚的感觉。经过深入的研究与分析过后,天津市狮俅商贸有限公司官网上线,承载着冯强驰骋互联网的雄心壮志。
官网的上线标志着冯强公司胶管品牌进军互联网行动的面开展,B2B、博客、微博、论坛等多渠道同步推广,狮俅品牌已被更多人所知。在新南马路五金城,冯强已占先机。
@胶管冯强:今时今日互联网已经成了主流,生意已经不再像以前坐等了,时代一个大的翻转,现实产业只有追赶时代的脚步甚至提前时代的脚步才能继续生存在这个五金的汪洋大海之中。专注互联网,专注时代转变。你OUT了吗?
冯强表示,机遇并不稀少,重要的是是否拥有前瞻意识、是否勇于出手,当靠前个吃螃蟹的人。

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这种现象在企业中并不鲜见。表面看来是员工不积极主动解决问题,实际根源在管理者。有的管理者喜欢和下属拉开距离以示权威,但没想到这样做的后果危害很大:

作者:匿名1414次浏览

1、增加管理者决策风险

员工是战斗在一线的具体操作者,他们所了解的信息往往比管理者更为具体和深入,而这些信息又是管理者决策的关键依据。如果管理者在听不到基层的意见和建议时就贸然决策,极有可能导致决策的准确性发生偏离,错误的决策一旦执行,甚或导致错误的后果。

2、分裂组织团队精神

员工对团队充满希望时,他会及时向团队汇报发现的问题。如果对团队失望时,员工的积极性会减弱,一旦员工对团队彻底陷入绝望,面对团队,他就会一言不发,即便看到团队发展到了危险边缘,也会无动于衷。团队中这样的人多了,那离崩溃就不远了。

3、降低员工工作积极性

人在轻松的氛围下更富有创意,更易激发人的潜能,从而产生更大的工作效能,否则,人的主观能动性就不能得到积极发挥,甚至锐意进取的精神也会逐步消失。管
人要管精神,不要光管躯壳,尤其是对那些需动脑层次稍微高点的工作。比如技术或管理人员,有时候他在思考问题,而你根本就看不到他在思考什么?而你不能说
他没在工作。

如此等等,其危害程度远不止这些。因此,管理者要让你的员工敢于面对你说真话,和你在同一个阵线去解决问题。这关键看管理者的基本素养能不能让员工认同,看管理者能不能给他们创造一个积极发言的环境。

1、放低姿态,拉近和员工心灵的距离

在和员工沟通时,不要总是有意制造一种比员工高一等的优越感,要搞清楚上下属之间虽职级不同,但人格始终平等。一旦你表现出那种唯我独尊的姿态被员工感觉到,那原本和你走得挺近的员工也会慢慢地和你拉开距离,隔阂便随着距离而产生。

2、适可而止,不要给员工太多的压力

在布置任务时,要考虑和员工的能力相匹配,施加的压力要适度,不要过多安排超越其能力的工作,如为了锻炼他而布置难度过高的任务时,要适时给他提供一些帮助,切不可布置了任务后,不管不问,伸手只管要结果,在没有得到自己预期的结果时,就横加指责。

3、多些表扬,不要经常当面斥责员工

员工工作业绩得到提升或有建设性的开展工作,要公开表扬,让员工有成就感,让其他员工形成价值标准和努力的方向。一旦员工犯错还是私下批评为好,既让其了解自己的过失,又保全员工的自尊心,员工会产生感激和心灵贴近的感觉。

4、不要总是用自己的标准随意评定员工

以前接触过一名业务经理,人很能干但度量不够,每每听到员工意见与自己相违背时,就会生气怒骂,甚至有时候还屡屡提及。次数多了,让不少下属羞愤交加,不
久之后就另寻东家,他较终成了孤家寡人。此法实不可取,不管员工的意见和建议好与坏,都要积极聆听。好的意见和建议,不仅要认真听取,还应给予一定的奖
励,以提高大家的积极性。

5、布置任务,充分聆听员工的意见

经常有这样的现象,当领导布置完任务后问大家听清楚了没有,有没有困难?很多时候大家都说很清楚,并保证能完成任务。可是一旦去做,却又犯迷糊,要完成什
么标准也不清楚。如何解决这个问题,这就要求我们的管理者要积极营造一种氛围和习惯,布置工作任务时,要让员工充分说说有什么问题,认真、谦虚的聆听一下
具体执行者的反馈,这样对管理者做决策很有帮助。

6、放下架子,让员工不要有压力感

你肯定经历过原本很轻松的工作场景由于领导的到来而变得紧张起来。以前我认识一位主管,动不动就批评员工,一点也不顾情面。大家跟这样的主管沟通感到很拘
谨,怕出问题,根本不愿意和他沟通,但也不愿意得罪他,甚至还曲意恭维,其实心早已离开了他。可悲的是,这位主管还一直认为把员工一个个的搞成蔫菜叶,凸
显自己很出色,其实员工内心都很烦这样的管理者。

7、布置工作,不要超越下属的权限范围

有家公司要求常务副总和其他副总进行沟通签订公司目标责任书,企管部负责收集整理。之后,常务副总要求企管部根据各分管副总的职责拟定了目标责任书初稿,
经他审核之后,再由企管部分别到各副总处进行沟通签字。结果,有些副总对有些指标存在异议、提出意见,拒绝签字。于是企管部经理便把这些意见转达给常务副
总,而常务副总仍然没有直接和相关副总沟通,还是要求企管部经理向相关副总转达自己的意见,但人家还是拒绝签字。就这样,企管部经理感到很难堪,这项工作
已经明显超越了企管部经理的职权范围。

8、面对过失,勇于替下属担当责任

当下属做错事情被怪罪时,有的管理者不仅不和下属一同承担责任,反而会一味推卸甚至责骂,把下属搞得很难堪。管理者不要忘记,不管是自己的决策问题还是下属的工作不力所造成的问题,作为管理者都需要担责。

作为一名管理者,如果能做到这些,你就会树立起真正的威信,员工自然会向你敞开心扉,诉说衷肠,这样的话,你就不用再发愁你的员工在面对你的时候封锁自己的心门,有话不说了。

作者:匿名1449次浏览

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