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他替微软建立了一个名为微软市场(MS,这些蒙牛所谓的企业文化曾在中国被广泛报道

8 12月 , 2019  

铝道网】企业的诚信是非常重要的,也是企业文化所不能缺少的部分,而知行合一则是企业文化长久实施的保障。
在传统文化中,儒家心学的代表人物王阳明主张知行合一,因为只有实践才能更好的探知事物的本质,只有实践才能把道德意识完整的体现出来。只有知中有行,行中有知,道德认识和道德意识才能表现为道德行为,如果只有口头上的知而没有实际的践行,任何道德、文化及良知犹如空中楼阁,看似绚烂多彩,其实只是表象的繁华,经不起时间和历史的检验。
知行合一给我们的启示是,所有的成功都来自行动,只有行动才能改变你自己。企业文化建设尤要知行合一,中国企业往往把企业文化简单的理解为口号、标志等,认为企业文化除了对外宣传作用外,不会产生更多价值。企业文化更没有与本企业的管理接轨,只是找一些华丽的动听的词汇给企业外人看,把企业文化当成装饰品,对企业文化中的商业伦理更是视而不见,好像是给社会及企业以外的社会大众看的,结果企业文化很“虚”,很多企业是“喊”文化,而不是在“做”文化,这样长久下去其实给企业的危害是致命的。
曾被中国企业备受推崇的蒙牛就是企业文化因知行不合一而导致滑落的一个典型案例。而一度被誉为中国企业家教父之一的牛根生也因没有践行企业文化中的商业伦理而备受人们非议。“每天一斤奶,强壮中国人”、“中国航天员专用牛奶”,“蒙牛”被成功打造成一个中国驰名商标。“百年蒙牛,强乳兴农”、“小胜凭智,大胜靠德”,这些蒙牛所谓的企业文化曾在中国被广泛报道。牛根生与他创造的蒙牛品牌,从草原走向了大江南北,而牛根生本人也被成功打造成一个民族企业家的形象。
2006年8月8日,中国改革开放25年以来较隆重的品牌评选活动在北京人民大会堂三楼金色大厅隆重揭晓。蒙牛、海尔、联想等企业获得“中国25大典范品牌企业”大奖,蒙牛集团董事长牛根生与张瑞敏、柳传志等人获得“中国25大功勋品牌人物”大奖。然而三鹿毒奶粉事件爆光后,在随之公布的经检测确认生产毒奶粉的厂商名单中,几乎所有国内处于前列的大企、名企如伊利、蒙牛、圣元等都榜上有名。受此影响,蒙牛的股价严重缩水,市值从300多亿元缩减到了120多亿元。三鹿三聚氰胺事件的有关犯罪人员刚刚被判决,三鹿企业还未被宣布破产,蒙牛特仑苏omp事件又爆发了。
“特仑苏”一词源自蒙语,是“得奖牛奶”之意。和普通牛奶相比,特仑苏的定位是高端市场,它的较大卖点是添加了omp,包装上印有“中国公众营养与发展中心委托国家有关权威专业机构对特仑苏所含蛋白的实际效果进行了动物和人体的临床实验”,实验证明“omp在增加骨骼密度,防止骨量丢失方面具有作用”。

铝道网】改变源于革新,改变才能发展。
适逢ibm庆祝自己的公司成立100周年,许多观察家都注意到ibm的一些战略转变。但ibm较大的变革不在于产品,而在于企业文化。在过去的10年半里,ibm重新调整了自己的人力资源战略和战术,目的在于摆脱过往的模式,寻求适合21世纪的做法,甚至采取了一些不合常规的做法。
ibm靠前次人力资源形象改变是在20世纪90年代中期,当时ibm员工抛弃了以往自己深为认同的企业着装标志:黑色商务套装配“诚挚的”领带。他们换上了“商务休闲服”。此后,ibm在20世纪早期发展很快,主要原因是员工改变了传统的工作方式,不再上下班打卡。按照ibm的说法,如今它在世界各地有40万员工,其中40%的员工采用远程工作方式。
ibm改变人力资源策略的主要原因是什么?因为旧的人力资源策略不再适应其企业环境。21世纪,ibm并购了世界上许多成功的企业,同时出售那些无法很好发展的业务,ibm由此发展迅速。这就意味着,至少一半的业务部门并入ibm的时间少于5年,而其中65%的业务部门设立的地点不在美国。与20年前比,ibm无疑发生了重大的转变。
在这样一个多样化、不断变化的企业环境中,为了保持高昂的员工士气、生产力和忠诚度,ibm设定了一个新的工作重心,注重人力资源的“资源”组成部分,并设定了四个工作方向。
靠前,强调针对所有员工的公平利益,不管是在哪一个国家,不分种族、性别、宗教信仰和性取向。这让同性伴侣能够享受到福利,由于此项规定,国际人权运动组织和国际妇女劳工团体都给ibm评了高分。
第二,一年一度的球员工满意度调查(globalpulsesurvey),ibm每年都搜集员工的意见反馈,此项调查覆盖ibm40%的员工,主要针对企业的工作条件和员工居住的社区条件—ibm提倡并奖励那些从事社区活动的志愿者。

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如下,是赫博尔德提出的有关他对企业能否维持经营高峰的观点。他认为无论个人或公司,有五种不同的工作习惯能助你持续创新、永远为改变准备的习惯。世界工厂学堂频道小编认为可以引为让团队时刻保持高效率的策略。与您分享如下。
策略一:随时校正工作目标
赫博尔德认为,要保持成功,基本功就是认清事实。很多曾经很成功的公司,因为没看清楚市场的现状而失败。像通用汽车,他们的市占率连续下滑了30年,但当你跟员工聊天时,他们仍沉浸在上世纪六七十年代通用汽车是靠前名的光辉里。比尔。盖茨也曾说:“成功是个差劲的老师,他让聪明人以为自己永远不可能失败。”
一般人经常犯的错误是,忙了半天,但经常较后被主管责骂:“为什么你什么都没做。”赫博尔德观察,对一般员工来说,认清目前状况,跟主管“校正(adjustment)”目标是创新的基本动作。很多人“猜想”老板认为哪件事重要,却没有人直接问:“我该把哪些事放在靠前优先,我们的机会在哪里?”
赫博尔德以自身为例,他在P&G工作的时候,每一两个星期就去找主管讨论,“我会问我这个星期划达到的目标,跟他希望的目标是不是一致。”他还会问主管将用什么标准评估他的成果,同时报告较近在市场上发现了什么机会。“这种讨论不需要准备,只要几分钟就结束,却能帮助所有人聚焦在同一件事上。”
策略二:鼓励员工主动提改善方法
激励员工,让所有人主动提出改善方法,是赫博尔德眼中的第二个重要习惯。一般人只注意把自己的工作做好,很少人会建议公司我们要怎么做才能让产品和运作更顺畅。他眨着眼睛说:“你知道吗,我就是靠这个方法一路升上去的。”
例如1994年时,赫博尔德观察到,当时的微软虽然很有创意,却缺乏财务规划,连协力厂商要跟微软请款,都要等上几个月,“在微软,每个人都能当采购”,他不能限制员工的自由,却同时要建立有效的内控机制,他替微软建立了一个名为微软市场(MS
Market)的网络平台,九个月之后,微软的采购人员减少了65%.“我当COO更需要学习新的东西,可是一不小心,行程就会被会议占满,我每天都会保留一段没有会议的时间,做一些在既定行程之外的事,到处走动,观察哪里有了改变。”他强调。

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