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而是要为新的高管解决好公司的,他们是如何开发企业和组织的领导力的

7 12月 , 2019  

铝道网】日前浙江一集团企业下属分公司的总经理火急火燎地约见笔者,获知这位老总掌管了这家分公司六年了,公司的业绩连年递增,在集团百余家分公司中已经名列前茅,但分公司管理层的构成基本家族化,总经理的太太管着财务与业务,总经理的内兄管着其他杂活,在这个高管团队里彼此间没有很明确的分工,或说虽有分工但做起来又是三个人相互渗透在别人的岗位中,三个人一起就这样见活都干地管理着这家百余人的分公司。
在这样的管理架构下,总经理一直都很忙,忙得愈发感觉身体吃不消了,因此总经理也曾想从工作中得到一些解脱。公司从同行挖来一名副总经理,总经理对副总经理寄予厚望,把原本自己揽在手里的大量工作分给了新来的副总,可三个月后总经理发现副总难以驾驭团队,员工还是习惯什么事情都找总经理,在大量的事实面前总经理不得不辞退了副总经理。公司又恢复到原先的格局,总经理又觉得要有个高管来帮助运营,才能让自己不这么累死累活地干,因而找笔者聊聊心中的困惑。
根据这位总经理介绍的上述情况看,笔者指出原来聘请的副总经理不能融入公司的团队,或许真有这个副总经理能力欠缺的方面,但总经理在这个过程中的做法存在很大缺陷。作为公司新聘请来的副总经理,要融入公司的老团队本身是有困难的,老员工对新领导有怀疑、抵触等心理都属正常,这时候是让副总经理自己去赢得员工的认同还是在总经理的悉心帮助下度过磨合期?许多中小企业老板都会有意或无意地选择“让新人自己多与员工接触”的做法,较多只会在新的高管上任时在会议上宣布一下新任高管的到来,以及新任高管的管理权限等事项,当新来的高管工作受阻时,总经理往往可以出面把工作问题解决了,而对新任高管在公司的个人威信问题则考虑不周,这样一来随着时间的推移,新任高管与员工间的距离就在拉大甚至形成对立面,新任高管就愈发难以适应新的环境,较终只能选择离开。
笔者告诉这位总经理,当新的高管到来后,总经理要做的事绝不是简单的授权和宣布其管理权限,而是要为新的高管解决好公司的“执业环境”问题。所谓的“执业环境”笔者认为它应当是新任高管无障碍工作的企业内部环境,这个环境需要制度化的同时更需要老板的智慧,具体说可以从以下方面去营造这样的环境。一是从授权授信延伸到为新任高管塑造形象,因为新任高管仅仅手握重权是不够的,这样反而容易引发员工的逆反心理,这时老板要帮助新任高管塑造成一个体员工可以效仿的榜样,是打工一族追捧的明星形象,较终起到高管以影响力取代权力的领导作用;二是要从要求员工服从新任高管向号召员工向新任高管学习延伸,激发员工以新任高管为榜样追求积极向上的斗志,消除员工对新任高管的逆反心理和杜立;三是改变代替新任高管处理工作问题为协助高管处理工作问题,当员工越级向老板反映问题时,老板不宜直接给员工一个结果,而是要做好员工去向高管沟通的思想工作。
现实中,企业老板在面对企业的发展瓶颈时,会很容易想到职业经理人,而当职业经理人进入企业后,老板又觉得职业经理人就是个鸡肋。老板们往往过多地强调职业经理人的适应能力,而很少想到自己该如何迎接职业经理人的到来,因而职业经理人在广大中小企业里几乎难有生存土壤。许孙鑫认为,职业经理人的进入,企业就应该从以往的权力型管理向号召型管理转变,老板则应该从以往的管理型领导向影响力型领导转变,老板行使的企业主人权力只能在私底下面对高管进行,而不能在企业里公开老板至上的模式。

铝道网】在时下流行的各种管理术语当中,恐怕“领导力”是较难以琢磨的词语之一了。对于领导力的解释,每个人都会有不同的答案。关于领导力的著述和文章,多的不计其数,但是读过以后往往找不到确切的答案。比如有人说,领导力就是影响力,这的确是对领导力比较普遍的一种解释,但是影响力就是领导力吗?为什么不把它叫做影响力,而又冠以领导力的名称呢?
在这样一种情况下,如何让企业去开发领导力,实践领导力呢?
我的看法是,如果抛开领导力这个词语从英文leadership翻译过来带来的先天硬伤,它表达的应该是这样一种状态:组织里的个人和群体为了达到一种卓越的目标,而表现出来的一种求胜、进取和追求卓越的愿望,它散发出来的那种对事业的热情,对完成目标的推动,以及对人的影响,就被称作领导力。
如果我们要更加清晰地理解什么是领导力的话,可以从三个方面对它进行把握。首先领导力的核心是那种追求卓越、完成高标准的强烈愿望,其次它表现出来的是推动目标达成的强大动能,其结果是他人的追随和认可。不同的历史阶段,不同的国度,不同的文化都有很多表现出卓越领导力的领导级人物。
领导力这个从西方舶来的词语,和中国当下企业正在面临的转型和升级有什么样的关系呢?关系非常密切。
事实上,企业有再好的市场机遇,有再好的发展战略,有再好的技术储备,如果没有足够的领导力作为推动的话,在当今时代,这家企业也很难取得成功,尤其是当企业面临转型变革的时候。可以说,领导力是推动企业变革转型升级的基本动力。
下面我们以IBM和GE作为样本,管窥一下这样卓越的企业,他们是如何开发企业和组织的领导力的。
IBM以体系开发取胜
说起IBM的领导力开发,还是要回到上世纪90年代,当IBM的新任董事长郭士纳入主IBM,并且准备拯救这家行将解体的老迈公司的时候。郭士纳以他对市场的深刻洞察和对未来趋势的清晰远见,为IBM设定了向服务和解决方案转型的方向,提出了“电子商务”的愿景。但是为了完成这场伟大的变革,它必须驱动整个组织,在领导力发展方面,步上一个新的台阶。
因此,那时的IBM在行为学家们的帮助下,结合IBM转型发展的战略构想,结合IBM的价值观,以及组织的现有行为特征,开发出了在领导力发展方面的11项领导素质,这11项领导素质又包含62个领导特质。这套特征详细地描述了卓越领导人应该具备的技能和行为特点,IBM将它称为领导力素质模型。后来IBM就是依据这一套领导力素质模型,来评价和选拔管理者的,同时也作为晋升的主要依据,并从中发现差距和培养的机会,为管理者本人和他的管理团队提供领导力发展规划的根据。
领导力的开发不是个别领导的行为,它应该成为企业体领导者,乃至全体员工的行为
在这样一个涉及11大项62小项的领导力素质模型中,较为核心的被称为对事业的热忱,其他各项被归类为致力于成功、动员执行,以及持续动力。
这里我们不妨以对事业的热忱作为例子,来看一下什么是IBM所定义的领导力素质,以及怎么样通过这些领导力素质的模型来建立衡量和评价的体系,并且塑造全体领导者的领导力特质。
在IBM看来,如果管理者对其从事的事业没有热忱的话,一切成果和成就都无从谈起,更何况是引领企业转型和变革这种艰巨的使命呢?所以在对事业的热忱这一领导力特质中,包含了以下这些重要的行为表征和指标:
·充满激情的关注赢得市场;
·表现出富有感染的热情,描绘出激动人心的IBM的未来;
·接受企业面临的现实,同时以乐观自信的形式作出反应;
·表现出对改造世界的技术潜力的充分理解; ·对IBM的解决方案充满兴奋感。
看看这些描述,实际上已经将什么是对事业的热忱做了清晰的分解和表述。对于IBM的每一个领导者,不论是贯穿于各种领导力开发项目中的评估,还是后备领导人才的培养,乃至于对每一个领导者所进行的360度问卷调查,都是以这些领导力特质、要素作为考核和评价的基准。
所要求的就是被衡量的,所要求的就是被塑造的。当所有的领导者行为,被这样一套体系所规范和约束的时候,他必然会在领导着的选拔、任用、培养,或者淘汰方面起到关键的作用。应该讲,这样一套领导力素质模型,以及围绕它所形成的完整而严格的领导力开发体系,是塑造IBM领导者以及建立卓越领导者团队的强有力的工具和系统保证。
IBM的领导力开发,很大程度上得益于一套完备的体系,使得IBM在实现战略转型的过程中,有了强大的组织层面的领导力的保障。每一个在IBM工作过的人都能深深的体会到这些领导力特质在每一个出色领导者身上的彰显,以及对整个组织变革发展的深刻影响。这些领导力特质已经自然地变成了每个领导者的思维和行为特征,并且成为了这家企业的特质。没有这种领导力的开发作为保障,IBM的成功转型和变革是不可能发生的。
价值观驱动领导力开发
我们再看一下GE。虽然同为从美国发展起来的全球较为卓越的跨国企业,GE的业务形态和业务特征与IBM迥然不同。IBM始终坚持围绕IT产业的专业化发展,而GE是全世界较为庞大的多元化企业,业务涵盖科技、媒体,乃至金融服务等诸多非常广阔的领域。同时,GE频繁的企业并购交易,也使得企业的组织和产品构成经常发生着调整。在这样一个多元化体系条件下,如何塑造企业的领导力?
GE在发展过程中面临着不断的变革和转型,但是它没有像IBM那样设计一套详细的领导力素质模型,并且以之作为基础进行领导力的开发和培养。GE采取的是以价值观驱动的领导力开发的模式。GE所奉行的价值观被称为增长型价值观,它涵盖了这家公司认为较核心的五个核心价值理念,那就是:
·专注对外 ·思维清晰 ·赋于想象 ·包容大度 ·独具专长
GE的所有员工和领导者被要求在这五个方面进行领导力的开发,当然,不同的层级的人员,在这五个方面的要求是不同的。在明确了这五个方面的基本要求以后,GE采用的更多是授权式的领导力开发方式。与IBM不同的是,在领导力开发方面,GE没有采用自上而下的严密的、体系化的要求,它采取的是一种激发员工积极性和主动性的领导力开发模式。在GE,被问到的较多的问题是,“你想怎么干?”“你需要什么支持?”这要求每个人用领导者的思维去思考每天面对的问题和挑战,通过开创性的思维去解决问题。同时,GE经常采用一种自下而上的解决问题的方式,运用群体的智慧解决问题。这种方式类似于传统的头脑风暴,在GE被称为“work-out”。在这种解决问题的讨论中,常常会涉及非常有挑战性的问题,在集合众人的智慧当中,GE会发挥每个人的领导力和才智,而忽略参与者的层级差别。
当公司确定了大的战略方向,基本的价值观以后,每个层级在被这样的领导力方式驱动的时候,将焕发出一种组织精神,这种自下而上的、打破边界的领导力的开发方式,为GE赋予了一种不同的领导力的模式。因此,这家公司的领导者和员工更有活力,更有主动性,这也许是应用于GE多元化经营的业务需要而设计的领导力开发的模式吧。
GE的另外一个做法是它较出名的领导力培训,在这方面GE的投入到今天为止都是非常巨大的,因为所有领导力的特质、行为都需要通过各种教育和培训的方式不断的进行宣讲、强化,并且在工作中反复的实践。虽然,IBM的模式和GE的领导力开发模式有不同之处,但是他们也有着共同之处,而这些共同点恰恰是处在转型变革关键时期的转型企业所需要了解,乃至学习的。特别是那些有志于跨出国门,建立全球领先企业宏伟理想的企业家们,更要了解这些共同特质的重要性。
首先,企业领导力的开发需要建立在一套清晰的企业的发展愿景之上。在企业转型变革时期,这个共同愿景就是企业转型和发展的方向,它必须成为全体领导者,乃至所有员工的共同愿景,在此指导下去激发员工的追求卓越、力争靠前、引领潮流、超越他人的领导力的愿望和内在动力。
其次,领导力模式的建立,是要为企业的发展和转型服务的。这种模式可以像IBM那样进行严密细致的体系化设计,贯穿整个领导力开发的整体实施,也可以如GE公司那样,在共同价值观趋同下,以授权的方式,以培训强化的手段所进行的领导力的培养和开发。方法虽然不一样,但是这些领导力模式的创建,都是要为本企业的转型发展而服务。
较后,可能对当今很多中国企业更为重要的一个启示是,领导力的开发不是个别领导的行为,它应该成为企业全体领导者,乃至全体员工的行为。真正具有卓越领导力的企业,它表现出来的是全体员工的领导力,当然这件事情的实施和发展,绝非一日之功,也不可一蹴而就,需要领导者为此付出巨大的心血、持续的投入,也需要各级高级管理者的巨大耐心。但是一旦这家企业的领导力被激发出来的时候,它的伟大成就一定是指日可待的。

铝道网】做企业较关键的问题是什么?很显然,不应该是以产品为导向,而应以市场为导向。
很多企业产品线已经严重老化,并且很多产品都是几年甚至十年前研发生产的,他们都在努力找寻企业长远发展的方法,经营者们整天想着的就是如何向营销要效益,如何转变经济增长方式,从多方面挖掘潜力,提高自身的效益。
产品是形,品牌是魂。
在品牌的生存发展之路上,常人的惯性思维中都还停留在需要千锤百炼、持之以恒付诸大量心血和努力层面。诚然,从一个产品演化成为商品直至塑造成品牌,是一个纷繁复杂的过程,它需要一代人甚至几代人的汗泪行舟,风雨兼程。努力是那个时代奋斗的缩影,时至今日,品牌的机会成本是否更应该讲究效率呢。
随着市场经济的迅猛发展和竞争加剧,同质化产品引发的是市场的被动和需求的盲目,没有品牌就是等死,想必许多老板都有刻骨铭心的体会。战略规划、品牌提升、管理重塑等已被众多企业提到议事日程上来。其中,就其企业核心竞争优势之一的品牌来说,它所支撑的必将是强大的市场基础。
由此可见,无论是重组、并购等背后体现出的强大资本力量作用还是日新月异的变化通过逼迫企业如何学会求生,再加上刀光剑影不断演绎江湖风云的现实,我们的许多企业应该清醒头脑明确目标,把更多的时间精力用在如何在残酷的拼杀中走出一条属于自己的路,因此整合资源包括重组并购,共建联盟、企商互动等多种方式往往能缩短品牌导入的路径,千万不能再犯以往那种只知埋头拉车,不知抬头看路的错误了。
君不见,在我们周围,众多企业市场勤勤恳恳运作几十年,但时至今日产品仍默默无闻,更不用谈什么品牌了,什么原因?

作者:许孙鑫1732次浏览

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