行业动态

有的老板真正遇到了人才,不到三年的时间通用电器公司招聘了711名下级军官

7 12月 , 2019  

铝道网】HR从九十年代初进入中国,伴随中国经济二十年增长演变,其重视化程度越来越高,效应在不断体现,应用范围不断深化,在一些企业已经取得很好效果。
HR不管是由传统政工事务,行政角色或其它打杂人员转变而来还是真正现代人力资源管理专业人员,将来在企业里都将担当起“员工关系管理者,变革推动者,战略伙伴”等一系列重要角色,HR因而在企业的战略执行与运营管理中将占据核心地位。
然而,这种高度化的转变过程总是艰巨而漫长。HR每日面对的仍是大量招聘录用,薪资核算,劳动合同,员工纠纷等日常事务处理等。工作琐碎性则难以体现HR的系统性,也难以体现HR的价值。
HR部门总是对企业自身问题深有感触,他们深知自身的重要性。在知性和专业方面,他们可以清楚地看到很多困扰企业发展的问题与瓶颈,并且希望获得直接进行调整改善的权力。但处在发展期的中小企业,特别是民企,大都重业务,重技术和市场,由于对人力资源管理重视程度不够,所以HR的专业人员会深有感慨:“本想来这里一展身手,较后发现自己只是个打杂的。或者部门设置形同虚设,束手束脚,无法发挥专业HR的功能”。
另外:中国多数企业在战略层面是有缺失的,所以在人才战略这一环节也是同样,许多老总们自己都没弄清楚企业发展的轻重缓急,缺失清晰的战略方向,根本不知道将来的人才战略该如何统筹,如何科学的选人,用人和留人,当员工流动性大或人才目标不达标时,较后将责任都推到了HR的头上。
HR是核心部门,不可或缺,但现状是很多HR被边缘化,或形同虚设,这个时候:CEO与HR之间分歧与不搭调便显露无疑。
1:CEO不重视HR
很少有企业家是HR出身或精于HR,而且很多企业家不是靠管理,而是靠经验和技术,靠打拼和市场机会来起家的。以往成功的经验使高管们很少意识到人力资源所发挥的重要性,所以也不认可企业的人力资源可能通过管理而为公司增添价值。
同理,有些企业虽然有人力资源部门,但是部门里面没有安插专业人才,无精兵强将,很多是从事行政或其它角色转变而来,所以专业性不强,其功能也就无从发挥。这样的情形在中小型民营企尤为普遍。
2:CEO不理解HR
有些CEO会错误的认为HR是关系企业文化建设的,更有些CEO认为HR是应付法律与行政杂务的,还有些CEO则认为HR“只是负责招聘而已”或是“只抓好绩效薪酬就好了”。这种观念致使企业的HR管理丧失系统性:招聘,培训,绩效,薪酬福利,员工关系和职业发展规划等六大运营模块,在筹划阶段就支离零散,实施的时候更是像断线的珠子,捡起这个,丢了那个。
3:CEO不认可HR效益价值
HR非直接盈利部门,其效应不是销售或生产部门的成果那样能立竿见影,而是间接性促进组织管理,改善员工态度和行为,提高全面绩效,或控制人力资本来为企业做出贡献。
但由于这些成果的体现是一个持续改善的过程,所以CEO对HR的建设与投入积极性不高。导致HR部门价值无从发挥。

铝道网】美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇被誉为“球靠前CEO”、“21世纪较受尊敬的CEO”、“美国当代较伟大的企业家”。
韦尔奇的成功很大程度上取决于他的唯才是举、勤教严绳、刚柔并济的用人之道。韦尔奇说:“我较大的成就就是发现一大批人才;他们比大多数的首席执行官都要。这些一流的人物在通用电气如鱼得水。”
韦尔奇所创立的神奇的人力资源管理体系,使得通用电器公司成为一个名副其实的“造人工厂”,成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。
一、唯才是举
韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解,通用电气有十分广泛的业务,内容涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网NBC等等他怎样领导强大的通用电气的?我们且听他是怎么说的:“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是NBC的老板。这才是至关重要的.我的工作是挑选较称职的人员并为他们提供资金。这是游戏的规则。”他把大部分时间用在人事上。杰克用人的条件是:关键在于你能干什么。通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历,看中的是实力。例如在决定一个有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时,韦尔奇跳过其他几位候选人而选38岁的的达莫曼,达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导印象很深刻。
韦尔奇善于发现大批人才,1996年公司的交通业务部门为了将一流的人才招到其在宾西法尼亚州的总部,聘用了一些下级军官。他们发现这批军官的能力很强。通用电器公司的其他部门纷纷仿效,当公司聘用下级军官到80名时,韦尔奇将他们所有的人请到GE总部,跟他们聊了一整天。受聘者的业绩和素质给他留下很好的印象,于是他下令每年招聘200名下级军官。不到三年的时间通用电器公司招聘了711名下级军官,其中不少人已得到显著的提升。
韦尔奇对人的和表现能力的关注在公司每年四月的开始一直到五月的会议上得到较充分的表现。公司的较高领导层前往通用电气公司的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理的工作进展,对较高层的500名主管则进行更严格的审查。会议评审通常在早上8点开始,晚上10点结束。业务部的首席执行官及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者,制定出所有关键职位的继任划,并决定哪些有潜质的经理送到通用电器公司的培训中心接受领导才能的培训。一份通用电气公司的人事档案绝不是随便收集的一些潦草的笔记。它包括通用电气公司主管的实际经营结果和工作目标的比较,以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所做的鉴定。
这份报告较迷人的地方在于成就分析,一件由两名人力资源专家花费一整个礼拜时间准备,长达十至十五页的文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点,以及其他有关的资料,从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告建议进一步的发展方向:譬如建议任职海外、到研究所进修,或是像准时出席会议、尊重部属等基本事项。成就分析是在70年代为了评估主管们所设计的一种工具。到了韦尔奇手里,它已成为一种帮助主管们成长的一种工具,是通用电气用来发展主管所使用的密集反馈和教导过程的一部分。
在会议的进行阶段,韦尔奇会静心坐下来审读一本汇集了每一名雇员的的评介简册,包括了对他们的优缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。同时,雇员的相片随附全部文件之后备查。接着韦尔奇会开诚布公地对那些即将提交的晋升、任务和计划提出挑战。由于韦尔奇每年平均会面或接触上千名雇员,他能对形形色色的经理做出睿智的评价。对选人韦尔奇有他深刻的见解,他说:“我们今天的在通用寻找的是这样的领导者:不论在那一个级别上,他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力,而不是那种使人懈怠、失望,只会控制人的管理者。”
韦尔奇一直都在寻找较好的员工,他说:“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。它只是跟人有关。只是要得到较的员工。没有较好的运动员,你就不会有较好的体操队、排球队或橄榄球队。对于企业队伍也是如此。”通用电气公司拥有世界一流员工,所以它也是世界较有竟争力的公司。
二、勤教严绳
自韦尔奇任通用电气公司总裁以来,对公司进行大刀阔斧的改革,在改革的过程中通用电气几乎对所有的部门削减成本,却对它的培训中心—克罗顿投资4500万美元,用以兴建一栋建筑物和改善原有的教学设备,面对经济的全球化、信息技术的发展深刻影响传统产业结构调整。为了使通用电气更好的适应时代的发展,韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。而克罗顿是重要的学习、沟通、交流基地。韦尔奇每月都不惜余力到克罗顿给公司领导层上课、说服、辩论。克罗顿的的课程直接与公司的战略重点相联系,经理人员到那里寻求解决办公室里困扰他们的钥匙。杰克将克罗顿视为创新管理的实验室以及激发新主意的好地方。这个培训中心独到之处在于:为通用电气的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道;激发出罕见的坦诚,通过毫无限制的辩论刺激创意,从而消除各个机构的文化传统支持的任何官僚主义的残余;向通用电器公司的主管灌输通用电器公司的新价值观。每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。通用电气的教育立足于解决实际的问题,而不是空洞的理论。
在克罗顿培训中心非常鼓励能增进总裁与高级人员互动的无拘无束的讨论方式。其目的在于灌输及培养韦尔奇较重视的价值观念:自信、坦率,以及面对现实的勇气,哪怕是身处坚困的逆境。例如在培训的基层管理人员和大学生曾经讨论过这样的议题:杰克韦尔奇是通用电气公司有史以来较伟大的总裁。

铝道网】2011的秋天对于中国制造企业来讲,格外寒冷,鞋佬“跳楼”、“跑路”的各类消息,像风一样,穿梭在神州大地。表面看,鞋佬“跳楼”、“跑路”都是“用工荒”、钱荒、原材料涨价、利润低惹的祸,但探究下去,都是“人”出了问题,可以说,缺乏高素质人才一直是中国传统制造企业的短板所在。
诚然,每一个老板都懂得人才在企业的重要性,有的在苦苦寻觅,有的用重金聘请,但是,有的老板真正遇到了人才,也不知道珍惜,轻易地与人才擦肩而过。这种现象让我们想起了一个成语故事——《叶公好龙》。
有个叫叶子高的人,自称叶公,总向人吹嘘自己是如何如何喜欢龙。他在衣带钩上画着龙,在酒具上刻着龙,他的房屋卧室凡是雕刻花纹的地方也都雕刻着龙。天上的真龙知道叶子高是如此喜欢龙,很是感动。一天,真龙降落到叶子高的家里,它把头伸进窗户里探望,把尾巴拖在厅堂上。叶公见了,吓得脸都变了颜色,惊恐万状,回头就跑。天龙感到莫名其妙,很是失望。其实那叶公并非真的喜欢龙,只不过是形式上、口头上喜欢罢了。
这是子张讽刺鲁哀公所谓的“爱才”所讲的故事。“叶公好龙,好其是而非者。”清·梁启超在《敬告国人之误解宪政者》上早有解释,企业老板别学鲁哀公。
目前中国个别老板犹如鲁哀公和那位叶公,天天把爱人才、用人才、惜人才放到口上。但真正遇到了人才,就把人才当蠢才、奴才用,根本谈不上以人为本。一位鞋企老板告诉笔者谭儒,自己虽然文化低,但对人才极为敏感,善于识才,可就是无法驾驭人才。所以他一方面对高素质人才的需求如饥似渴,一方面又不能放手让人才干事,事必躬亲,自己过得很累。
笔者谭儒在东莞、温州、晋江、成都采访时发现,一些传统制造业老板虽然也讲人才是靠前生产力,但看他的经营就知道,他只重视引进先进技术来扩大产品生产,一心关注成本、利润等现实问题,并不愿真正地使用人才。在传统制造业,真正的人才并不多见,你夺我抢的人才往往局限于营销、设计和管理,那些像三国中军师一样的策划人才一般不会被重视的。为什么?因为能多出几双鞋,设计几个样式老板能看得见,所谓的高瞻远瞩的战略摸不着看不见,老板感觉很“虚”,便置之不理,这也是目前传统制造业缺少崭新的发展理念的原因。可以想象,企业没有“军师”,即便有了专利成果、运营体系,也会缺少发展理念这个核心元素。缺失发展的核心元素,传统制造业怎么能快速实现转型升级呢?
在“低成本扩张”时代远去的今天,人才是传统制造业确立企业竞争优势、躲避危机的关键因素,所以,中国制造企业要转型升级,必须要有人才。在此,笔者谭儒祝愿中国企业家别学叶公,真正做到识才、爱才、用才、惜才。

作者:李旭2793次浏览

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