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每家企业对高潜质人才的定义不同,皇帝稍不注意就会中了圈套

6 12月 , 2019  

铝道网】八百里水泊梁山,一百单八位英雄好汉。为什么座头把交椅的是又黑又矮的宋江?论武艺,他比不上林冲、武松、鲁智深等人。论文采,他比不上会写苏、黄、米、蔡四家字体的“圣手书生”萧让。论谋,他比不上“智多星”吴用、“神机军师”朱武。就算是按上一任“老大”晁盖的临终遗愿,也应该是由活捉了替他报仇的卢俊义接任。按理说是如何也论不到宋江,他又黑又矮、武艺稀松,可是梁山上的英雄就服他一个!对他不仅言听计从,而且就算是后来对他的招安政策心存不满,也没有弃他而去。还是依然跟着他南征北代、出生入死。甚至断臂出家、毒酒穿肠、马革裹尸也没有人对他心怀怨恨。这是为什么?宋江从哪里来这般的影响力?
一、“宋江”品牌的影响力
我们比较一下四大名著,《水浒传》、《三国演义》、《西游记》这三部小说,虽非同一个人写出,但有一个共同点,就是书中统率群雄的几位老大——宋江、刘备、唐僧,都属于一般人,看起来也不像是英雄。这不像是巧合,就连《史记》中的楚汉争霸,“力拨山兮气盖世”的项羽,较后也确实不“市井流氓”出身的刘邦的对手。在武功、兵力等占尽优势的情况下,却依然把天下“让”给了刘邦。看来,成功的确不是靠武功和权谋那么简单。
宋江之所以能座靠前把交椅,我想靠的就是他的影响力。想当年还在山东郓城做押司的时候。他就声名在外。提起及时雨宋公明,江湖豪杰就尽人皆知。因为影响力,他在江州问斩时,许多英雄就自发前去劫法场。这就是影响力的威力。影响力是不同于权力的一种控制力。尽管他不是强制性的,但是他用潜意识的方法来改变人们的行为。
所以晁盖一死,吴用、林冲等人便不管什么遗嘱不遗嘱,都跑来找宋江:“请哥哥为山寨之主”。他们的理由有2条。一是“四海之内,皆闻哥哥大名”;二是“若哥哥不坐时,谁人敢当此位”。其实,还应该加上一条,那就是自从宋江上山以来,梁山的事务,实际上一直是宋江在主持,晁盖不过只是名义上的寨主。因此,晁盖死后,由宋江继位,不但天经地义,而且大得人心。
太多时候,我们看到的是强权代替公理。但是强权的背后,人们表面上是认同或赞许。就像是公司老板,总是强迫员工去执行命令。但是时间一长,雇员就只有一种反应——离职、抱怨。因为当一方强迫另一方做事的时候,他们之间的信任关系就毁了。而今天,所有企业家都羡慕王石。是因为他毫不担心的将自己手中的权力,下放给自己培养起来的职业经理人。而与此同时,王石不论是去拍广告、写书、攀珠峰。他的做法都使他得到了更大的权力——影响力!
二、宋江如何打造自己的人脉资源:
和许多人未成功时一样,宋江在开一始的时候,也没有足够的人脉关系。但是他与同在衙门当差的雷横和朱仝不同的地方在于,他没有只顾着花天酒地。而是选择了去结交江湖人士。并在江湖人心中,去打造自己孝和义的品牌,靠前个绰号是因为仗义疏财,他绰号“及时雨”,虽然说梁山好汉中“仗义疏财”的不止有宋江,而要是较真说每个好汉都“仗义疏财”,柴进是大周皇帝嫡孙,财力也不是宋江一个刀笔小吏能比。所以好名声更像是一个综合体,是几方面的好名声叠加在一起,形成的一个好名声的“品牌”,宋江深谙此道。于是另一方面,他又因为孝所以绰号“孝义黑三郎”,他明白,封建社会的儒家天下讲究以孝冶国,义和孝是江湖人士较看中的两种东西。

铝道网】为什么识人如此之难?因为在用人的问题上,用了忠臣,百姓幸福,社稷安宁;用了奸臣,百姓遭殃,社稷哭泣;可见识人用人之难。
崇祯皇帝在大明帝国灭亡时说过一句名言:“朕非亡国之君,臣乃亡国之臣”。
崇祯四年,崇祯皇帝借遭遇旱灾之际,想借此改变朝廷风气,崇祯皇帝列举了十一种官吏的歪风邪气:一、臣下“事多蒙蔽”,不讲真话;只说好听赞扬的话,把问题藏起来,为什么要藏问题?很简单,暴露问题就会挨批,挨批就会面临当官的下课。谁会主动说问题?百姓口小,位卑言轻,说了也不起作用。这样,问题就被包裹起来。皇上及朝廷还觉得天下太平。这样时间久了,问题积累的多了,所谓积重难返,爆发时一发不可收拾。同样,兵败如山倒。二、“用人不当”,有才干、有能力者不能被重用;庸才占据高位,能出什么好主意?三、“任事者推诿不前”,占据重要位置却不干人事,只想着自己及家人和周围人的利益。得过且过,明哲保身;四、“刑罚失中,而狱底多冤”,用现在的话讲就是司法腐败极为严重;司法腐败,政府就会失去民心,没有威信。社会就会失去公正公平的基础。五、“墨吏纵横,而小民失所”,基层官吏为非作歹,欺压百姓;百姓屡受盘剥。苦不堪言。六、“遵、永之援军,扰害土著”,派往遵化、永平前线的军队,扰害当地民众;七、“秦、晋之征夫,妄戮无辜”,在山西陕西两地征夫过程中,擅杀人民;鸡犬不宁。八、“言官之参论,修怨徇私”,负责纠察政纪的官员,不秉公行使职权,而掺杂个人目的;趁机中饱私囊,坑害官吏。九、“抚按之举劾,视贿为准”,地方要员根据贿赂,来决定对于属下的荐举或参劾;也就是买官卖官比较严重。十、“省、直之召买,暗派穷黎”,各省及南北直隶,把徭赋的负担主要加之于穷人及弱势群体;人民能安静吗?十一、“边塞之民膏,多充私囊”,国家用于边防军事的粮饷,被当官的大量私吞。由此可见,明朝的官员的风气有多可怕。崇祯皇帝想改变,可是,为时已晚。以上因素导致几百年的江山在崇祯皇帝手上断送。
黄梨洲在《明夷待访录》中讲到:明太祖洪武十三年,宰相胡惟庸造反,明太祖因此废止宰相制度。所以明清两代无宰相,这可以说是中国历史上的一件大事。黄梨洲认为明亡在于废除了宰相这一制度。他认为将来应该再设宰相一职,把宰相用来做政府领袖,不要由皇帝独揽大权,这样皇帝也不太累。显得也民主。由此可见,官员的重要性,关乎国家安危。顾亭林在《日知录》中写道:天下太平,则小官多,大官少;天下大乱,则必然是大官多而小官少。总而言之,地方政治干得好,天下就太平。地方政治干的不好,天下就会大乱。可谓:郡县制,天下安。纵观中国几千年朝代历史,乱也是从地方开始的。可见地方政府的重要性。而明代的奸臣如严嵩父子、魏忠贤、王振、刘谨、严世藩等在历史上都是比较有名的。
据史书记载,唐太宗在总结用人时讲到对付小人是一件非常困难的事。唐太宗说:皇帝只有一个脑袋,而周围有太多的人琢磨如何对付皇帝。有的靠智慧,有的靠勇气,有的靠口才,有的靠装憨,有的靠装傻,有的靠谄媚,有的靠奸诈,总之,投其所好,满足你的私欲,达到自己的目的。有为民着想的,有为江山社稷考虑的,有为自己的前途考虑的,还有怀有个人目地的。他们无孔不入,整天琢磨着皇帝,皇帝稍不注意就会中了圈套。看来,我整天也在与君子和小人斗智斗勇。皇帝也很难当呀!当然,唐太宗依然是唐太宗:用一君子,则君子皆至;用一小人,则小人竞进矣。所以才有大唐几百年的帝业。
在这之前的刘邦在谈到用人时也有独到之处。汉高帝五年,刘邦称帝,定都洛阳,置酒洛阳南宫,与群臣论所以取天下之道。他说,张良、萧何、韩信,“三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用,此所以为我擒也”。
“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,扶百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用,此所以为我所禽也。”群臣说服。可见,知人善用,成就刘邦。这在历史上很有名。
诸葛亮在千古名篇《出师表》中写道:亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣也,愿陛下亲之信之,则汉室之隆,可计日而待也。这就讲了一个道理:君子当道,社会安定,国泰民安。小人当道,纲常混乱,国无宁日。社会也一样,如果社会正气十足,邪气自然消退。社会风气就好。如果社会正气不足,邪气就会猖狂。社会风气自然就不好。
古为今用,大师们对今朝企业用人的启示: 1、建立正确的人才观
只有建立一套正确的人才观,才能真正体现以人为本的企业文化,使其不流于口号和形式。
正确的人才观,首先从正确的选才原则开始。企业应该以求才之渴,识才之眼,举才之德,容才之量和用才之胆去甄选人才。任人为亲,不敢聘用比自己能干的人的想法都将阻碍企业的发展。
正确的人才观,还包括在管理上切实体现对人才的尊重。现代管理理论中有两个著名的理论:经济人与社会人口经济人的假设认为人的本性是懒惰的,尽可能逃避工作:不愿承担责任等;而社会人的假设则认为人都是勤奋的。人们可以自我激励、自我控制,在人群中存在着高度的想象力和创造性。
经济人的假设,必然导致胡萝卡加大棒的管理方式。而这正是一些企业的管理方式一一时刻监督,处处防范,惩罚严厉,常常喜欢杀一儆百。然而,按社会人假设,管理者应采取的是截然相反的管理方式一创造适宜的工作环境:满足职工的尊严需要和自我实现需要:让职工担负更多的责任,使他们发挥潜力,自我控制,以达到个人与组织目标的一体化。
虽然社会人假设仅是一种理想状态,但是真正尊重人就会把人性好的一面发扬光大,同时使企业的利益较大化。如果是把员工当作经济人,员工的自尊心得不到满足,久而久之,员工就会真的变成经济人,对工作不满,能少干就少干,并时刻酝酿离开这个大棒常现的地方。
正确的人才观,还包括合理的人才流动政策。人才流动虽是每家企业都会遇到的,但当员工跳槽频繁时,就应该引起企业的注意了,决不应拿合理的新陈代谢作为掩耳盗铃的借口。
可采取的措施包括:通过科学的评估合理配置人才,使的人才不致因工作过于简单而感到乏味,降低工作效率,甚至产生流动的愿望。而对于那些能力较差的人员,也应给予一定的培养,或将其调换到与之相适应的岗位。
有些企业一方面为人才不断流失而发愁,一方面又为了节省成本而常常通过某些手段使其认为能力不够的员工流向外部劳动力市场。其实,在某个岗位上发挥不力的人员不一定在另一岗位也无所作为。一些企业招了人就要马上用,一不合适就立即将之剔除的做法不仅使新员工心寒,老员工也会感到企业的人情味不够。员工的新陈代谢应该建立在和谐的基础上。如果流动并不能使企业的人力资源结构越来越合理有效,则这样的流动对企业将是有害无益的。
2、建立企业的远景目标
许多小公司都埋头发展业务,却从未静下心来想一想,我们的使命是什么?我们的远景目标是什么?也许老板会认为,公司走一步算一步,因为较终能够发展到什么地步谁都不知道。
但是,没有一个宏伟而可行的战略目标,公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心,对未来充满希望。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标,将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。
毕竟通过自己的耕耘使一家默默无闻的企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。远景目标并不是一句简单的口号,而应该是几经斟酌的奋斗目标。比如,有一家企业曾把自己的远景定为,争创世界一流的通讯企业,这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道一一争创是不一定需要达到的。如果改为成为世界一流的通讯企业,这样的远景给人的激励效果显然更大。
3、注重企业文化
不少企业根本没有企业文化。有的认为这是大企业才需要考虑的事;有的虽然知道企业文化的重要性,但不知道自己公司应该具有怎样的企业文化或如何去建立这样的企业文化;有的虽然在员工手册上写上了公司的企业文化,却从未在实际管理中体现过这种文化,充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已口然而,企业文化却是企业获得竞争优势的基础,对大企业和企业都是如此。
例如,美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系,是因为在这个制造炸药起家的公司里,安全意识早已深深铭刻在每位员工的心里了。而我国海尔集团也因可以创造价值能力的特殊内部资源的企业文化而成为中国家电业的老大,企业文化的重要可见一斑。每个企业都应建立自己独特的,竞争对手难以模仿的企业文化,但有一点应该成为现代企业文化的共同核心,那就是以人为本。
二十一世纪的管理是以人为中心的管理。企业即人、企业为人、企业靠人,企业往往更能体会到水能载舟,亦能覆舟的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人,才有可能让员工认同公司的企业文化,并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。
4、给予足够的信任
信任首先体现在给予员工自主管理的权利。现代人力资源管理的焦点是以人为中心,主张情、理、法二者的有机结合,追求无为而治的管理较高境界。管理学家麦克格雷在《企业中人的因素》中写道:人们普遍存在着解决问题的智力、创造力和想象力,如果条件适当,人们不但不会逃避责任,相反会主动承担责任。当企业为员工提供了良好的自主管理制度时,人们会产生由衷的归属感和责任感,提高积极性,充分发挥能动作用,有利于提高企业生产效率。
1987年美国的福特公司和通用公司同时取消了监工这一职位,这是企业对员工自主管理及其效应的充分肯定。此外,充分信任还体现在公司资源的分享上。当员工学识提高,资讯科技普及时,员工对企业的期望值也提高。
充分信任还包括合理的授权。敢不敢放权,是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。企业有一个很大的通病就是老板对部下不够信任。如果领导者对部下不放权,或放权之后又常常横加干预、指手划脚,必然造成管理混乱。另一方面,部下因未获得必要的信任,也会失去积极性;同时部下还会产生依赖心理,出了问题便找领导,使领导者疲于奔命,误了大事。
5、注重沟通
按理来说,企业由于人员少,下属和领导的沟通是比较方便的,沟通不应该成为薄弱环节。然而事实上,一些企业的领导的思想并不开放,以一家之主自居,因此也就不注重与员工沟通,久而久之,员工认为既然自己的意见不被采纳,也就没有沟通的必要了。一个对工作积极开拓的人,他的潜力和所创价值可能是无法估量的。
显然,一个老板能不能使其属下的每个员工都贡献出构想、创造性与心力,是他能否成功的秘诀。一个有前途的创业者,应知道怎样利用每个员工的力量、利用整个团队的力量去开创卓越。
6、采取激励措施 1).事业激励
台湾著名的鞋业大王、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀在防止人才外流方面做得相当出色。他的做法是,用自己的钱使一些人成了股东或企业主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时,就说:别走了,留在环隆,我给资金,你自己干,成功了企业归你,失败了算是我出的培训费。结果,想走的不走了,从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看到自己前途的光明,也更钦佩蔡长汀的为人。环隆就像是一株兰花,只有不断地分根,才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花,我们的人才就保住了,事业就发展了,何乐而不为之。企业要留住真正的人才确实有一定的难度,但是如果能让的人才在此基础上开创自己的事业,这种事业激励作用是巨大的。当然,这也要求企业的老板有如蔡长汀般全无私心一一创办企业不是为自己事受,而是一种人格上的升华和事业上的追求。
2).情感激励
现代领导科学认为,领导的本质就是一种人与人的关系。一个好的领导,就是要透过这种人与人的关系,以自己的模范行为影响他人,激励员工的积极性,并通过对员工无微不至的关怀,使他们感受到企业的温暖,从而增强主人翁责任感。比如,如果企业领导能够在员工生日的时候亲自安排为他庆视,常常能使员工感受到家的温暖,并对领导充满感激之情,从而更尽心尽力地为企业工作。
3).荣誉激励
荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。如ibm公司设有100%俱乐部,每当有员工超额完成销售额时,他就被批准成为这一俱乐部成员,他和他的家人将被邀请出席隆重的集会,获得极大的心理满足。有的时候,领导一句当着其他员工面的赞扬也是对员工的激励,这种对员工贡献公开承认的做法无须成本,但激励效果却相当显著。
4).物质激励
虽然激励有多种形式,但是物质激励对于人的重要作用是不可否认的。物质奖励并不是多功能的。许多国外企业的员工在工作中做出了贡献或取得一定成绩时,在物质奖励和荣誉面前,选择的往往是荣誉。但是,这通常是在物质已经有了保障的前提下。
很难相信,一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。对于起步不久的企业来说,想在物质激励上与的外资企业媲美是不太可能的,但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度,应该把有限的资金用在刀刃上口比如,在选择是用加薪还是发放奖金时就应该综合考虑各因素。
如果员工对现有薪水己颇多微词甚至十分不满,那么加薪远比奖金有用,有利于增加员工的向心力。而对一个月薪2000元的员工来说,一次性发放5000元奖金,对他的剌激肯定远比每月加薪400元来得深刻。
7、设计合理的分工
小公司往往有一个共同的特点,即没有正规的岗位说明书。一是认为员工人数不多,没有必要搞这些条条框框。二是小公司也没有这么多人力物力去摘。于是便常有分工不明,工作不清楚应落实在谁头上,相互推脱的事情发生。
在一家还未建立起员工归属感的企业里,或在一家奖金与业绩挂钩工作并未作得很好的企业里,员工有希望承担责任越少越好的想法是正常的。但由此带来的员工互相抱怨,相互推脱将直接给公司造成损失。因此,笔者认为,小公司人员虽少,但建立一套岗位说明书是有必要的,而这样也可以避免老板随意更换岗位职责,引起员工内心不满。当然,岗位说明书也不应一成不变,而应随时在实践中考验这样的设计是否合理,并在一段时期后在与员工共同商议的基础上对其修改,使之更加合理化。还可以在岗位说明书中附加说明,如果遇到岗位说明书中未涉及的突发事件,可以由某个授权人员具体安排工作,并将职责承担的多少与奖金挂钩。这样即使有一些突发的未明确分工的任务,员工也乐意多积极承担一些而不是相互推脱。
8、重视员工培训
有些企业以经费不足为理由而不愿意对员工进行培训。事实上,这种对员工的投资是非常值得的,既可以建立起企业与员工间良好的合作关系,又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。
企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛,而应将其视为一个蓄电池,在不断放电的同时,也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资本的主要手段。
9、创造和谐的工作环境
和谐的工作环境不仅包括良好的办公环境,还包括良好的人际关系所创造的办公氛围。而后者往往更为重要。美国的管理学家孔茨指出:管理就是设计和保持一种良好的环境,使人在群体里高效率地完成既定目标。
管理归根到底是人的管理,因此小公司在尽量为员工创造满意的工作条件的同时,还应注意协调公司员工的人际关系,创造团队合作的气氛,及时调解员工间的不满口在这样的环境下工作人们才能心情舒畅,高效地完成工作。

铝道网】在现今经济不景气、资源有限的情况下,企业无疑会在它们认为有能力引领公司的人才身上投注更多的精力。
这项工作的重要性在当下有增无减。而摆在管理者面前的挑战是,高潜质人才的标准应该如何衡量?在球管理咨询公司Hay集团大中华区副总裁梁星晖看来,每家企业对高潜质人才的定义不同,但这个群体普遍具有四大特征:首先是战略眼光。通常,有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前,他乐于倾听别人的观点,并与同事友好协作。第二大特征是好奇心。在组织或战略发生变化的时候,他们能较快地拥抱新想法和新思路,愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化,心胸比较开放。
第三个特征是同理心,又称换位思考,这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法,获得相同的体验。这是所有素质中较难培养,也是较重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性,是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才,能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。较后一个特征则是成熟度,过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来,人生沉淀的越多,在面临新问题时便越能从容地发挥。
尽管这些特征看起来平淡无奇,但合益的研究发现,大多数管理团队在培养下一代接班人时都会陷入几个误区。一个明显的例子是,那些管理者眼中的高潜质人才在组织内部变动岗位后,近40%都无法胜任。其中,管理者较常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜质。
在许多人眼里,低绩效者很少具备高潜质,但若说高绩效者大多拥有高潜质,也言之过早。实际上,在如今的高绩效员工中,70%的人缺乏在未来岗位上取得成功的关键素质。这是因为在绩效这个基础资质上,企业忽略了评估其他因素:如明确的职业目标、专业知识与技能、执行力、责任心、学习意识、沟通协调、社会适应性、创新意识等。这些因素中,哪怕只有一种存在不足,也会大大降低员工较终胜任新岗位的可能性。
“很多时候,当高绩效人才被提拔至新的职位,他的工作环境就变了,岗位挑战也变了。这时他通常需要新的能力来支撑岗位要求,而这些能力未必是高绩效员工已经具备的。从这个角度看,失败也就在意料之中了。”梁星晖指出。与此同时,不少企业对高绩效的认定其实并不科学,“他们简单地认为高绩效都是高能力形成的,其实不然。巨大的市场机会和政策性的影响很可能推动了某些岗位的高绩效,但这并不说明这个岗位的员工本身具有潜力。”
其次,人们往往认为高潜质人才就是那些喜欢扛责任,勇于担当的人,而这个观点同样是片面的。梁星晖发现,不少心直口快、冲锋陷阵的员工容易伤害到周围的人。他们强调一枝独秀,一针见血,但同时也在不知不觉地伤害周围人的信心,无法凝聚整个团队。而沟通协调能力,恰是衡量高潜质的重要方面。
在此基础上,企业的另一误区则是过多地呵护新星人才。由于担心这些高潜质人才在新岗位上失职而丧失动力,管理者们倾向于把这些人安排到带有培训性质的岗位上,既让他们获得锻炼,又减少了失败的风险。殊不知,这种做法在某种程度上反而阻碍了员工的发展。较有效的方式是将这些人才放到实战岗位上,让他们充分施展领导力,由此才能获得新的体会。
“企业应当让这些人才了解未来的战略,同时强调他们在实现战略的过程中发挥的作用。”梁星晖认为,“一种重要的方式是让高潜质人才与公司高管一起参加有关重大战略的会议,并以团队形式讨论和解决问题。”
较有才华的员工也许可对整个公司产生深远的影响,然而,公司只有正确地识别出这些人才,并给予足够的挑战和适当的回报,才能让他们真正产生价值。那么,您做好挖掘高潜质人才的准备了吗?

作者:崔吉国3040次浏览

作者:牛津管理评论3118次浏览

作者:21世纪经济报道2050次浏览

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