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我的一个奶粉经销商,笔者认为它应当是新任高管无障碍工作的企业内部环境

5 12月 , 2019  

铝道网】国家目前对食品安的重视超过了以往任何一个时候,这既是时代进步的要求,也是国民生活不断提升的现实需要。身处这样的大环境,我们的食品经销商要想有一个更好的发展该怎么做?
一、术业专攻,做地区行业的领导者
经销商很多,但做得好的经销商肯定有自己的规划和目标,要么是品类群的聚集者,要么是小食品类的集大成者。也就是说,经销商要想有好的发展,必须想办法成为当地专业类食品供应商的领导者。
我的一个奶粉经销商,市面上畅销的奶粉品牌基本上被他一网FromEMKT.com.cn打尽,既有国际品牌雀巢,也有国内的金星、三元等,甚至地方品牌的英雄、秦俑等也有经销,因为其品类众多,在当地奶粉行业具有非常强势的话语权,不管是大超还是渠道等小网点超市,都不得不卖他几份薄面,因为这种资源的整合,不但在进场谈判、端架陈列、促销支持等方面比别的经销商享有更多的优惠,就是在价格方面,超市也不敢随便动他的歪主意,并且其供货价格比其它地方品牌的经销商都要偏高,自然保护了更好的利润,也使得他有更多的资金去做终端宣传、终端促销等方面的基础工作,形成良性的循环和互动。
这个经销商已经成为地区奶粉经销的领导者,尽管本地出的某品牌奶粉仗着地缘优势也有不错的销售,但相比这个经销商而言其影响力就不是一点点差距了。这个经销商的发展之路能够如此的顺畅和高回报,就是其懂得术业专攻的道理,深挖自己在这个行业的潜力,在当地做到较大、较好、较专业。
二、直控终端,做经销的主人
电器行业的格力、美的都是自建终端的翘楚和收获者,尤其是格力、美的的空调专卖店,在各个地方如雨后春笋般冒了出来。当初的格力大战国美,如果没有格力自建的这些终端发生话语权,国美的嚣张可能更甚。同样的道理,食品经销商也可以在当地自建终端或者直控终端来谋求与消费者的对话,掌控靠前手资讯,形成快速反应。
还是这位奶粉经销商,到目前为止,他已经在其生存的地级城市构建了20几家奶粉专卖店或者婴童生活馆,这些店子基本上构建在社区门口或者人流量繁华的地段,从目前的运营来看,销售较差的一个店每个月也有不低于5万元的奶粉销售,这种店一般位于社区里面,门店租金也相对便宜。大家可以算一算,20几个店,按较低标准5万元每个店算销售,从这些直供店获得销售其每月就突破了100多万元,大超市就算跟他叫板,也不可能从根基上动摇他的经销地位。
有人也许会说,他有这么多资金才能去开这么多店,我们哪有那么多钱开专卖店呢?其实,这个经销商所开的奶粉专卖店除了市中心两家旗舰店是自有投资外,其它店子都是他的员工或者亲戚所开,协助员工开店不但可以提升员工的收入,更重要的还可以稳定员工队伍,让员工有一个公司就是自己的主人翁感觉,他对于员工的支持就是所销售奶粉跟超市一样实行月销月结,缓解员工的资金压力,前期开店及装修费用都是员工自己出钱搞好的。也因为这样,现在的劳动力恐慌,到处招不到人在他那里感觉不到,因为他公司的员工就是一个送货司机也有自己的奶粉销售专卖店。
为了直控终端,他目前又在学习化妆品行业的做法,就是在大超里面开设店中店,与大超合作,买断大超的奶粉销售,借用大超里面超强的人流引导消费,逐步降低甚至取消竞品在大超的销售。
三、经营创新,寻找第三渠道
经销商不管做什么样的食品经销,除了传统意义上的主渠道外,随着市场经济的不断成熟,新的渠道会越来越多,这就要靠经销商多动脑筋,善于观察,不断寻找吻合自己特点的销售渠道,做到主动出击,意外收获。
王老吉初期攻打中南、北方市场时,把当时饮料行业没有作为主渠道运作的餐饮行业作为主渠道运作,经过精耕细作,短短几年迎来了大发展。奶粉行业的主渠道一般是大超或批零网点,当医院这条特通渠道被打开后,奶粉的竞争又开辟了新的第三主渠道,而且销量不菲;另外像蒙牛等水奶企业开发的学校市场,以及饮料行业、方便面行业开发的酒店宾馆(指在房间里摆放这些饮料、食品供住宿客人消费)渠道等都是创新的第三渠道,当然,现在这些渠道已经运作得非常成熟。
第三渠道的开发,考验的是经销商的综合运营能力和对市场的敏感判断,有些也是对经销商当地人脉关系的考验。譬如,某单位发年终福利,这种信息获得后要发什么,怎么发,经销商如果有这方面的人脉资源有可能很容易取得订单,如果没有,生意的机会就可能变成别人的。另外像加油站渠道,也是目前快速发展的食品主渠道;而随着各地旅游市场的升温,与旅游相关的食品主渠道也会快速涌现。
四、背靠大树,构建长久的战略合作关系
经销商的发展壮大既有自己的努力,也需要合作厂家的倾力扶持。经销商的经销品牌中一定要有一、两款自己视为未来发展支柱的品牌,与这样的品牌厂家合作就要有长久的战略规划,每年能够跟着厂家的发展不断发展自己,做大规模和生意额。食品类经销商就要与行业里面的大企业、大品牌合作,借势大品牌的影响构建、维护好渠道和网络,这种生意可能不是特别赚钱,但比较稳定,可以帮助经销商解决生存的基本问题。当然,也有一些大品牌随着近几年竞争的日趋激烈,本着对经销商利润负责的态度以此调动经销商的积极性也在不断拉升操作空间,满足经销商对利润的追求,做这样的品牌,经销商不但解决了生存问题,也解决了发展问题,就更要牢牢把握,紧跟步伐。
店大欺客,厂大欺商。这条自古不变的真理随着宝洁、可口可乐等大品牌的不断消解在逐渐远去,大品牌生意观念的改变就意味着经销商发展机会的到来,抓住这些大品牌的转变,背靠大树,加快自己的发展步伐就成为当前经销商的主要议题。
与大品牌合作,经销商既要遵循厂家的游戏规则,也要学会给大品牌市场当意见收集员,多提一些好的建议供厂家参考,能够执行是好事,能够执行又能够拿出方案对这些大品牌来说当然更好。大品牌喜欢做长期规划,非常严谨,经销商如真想合作也可以拿出自己合作的中、长期规划,当这个核心点稳定住后,经销商其它方面的发展就顺手了。
五、利润至上,品类补充
经销商做生意的根本目的就是赚钱,赚了钱才能谈发展。当厂家任务与自己的利润发生冲突时,经销商更多地要考虑一下自己的利润,说得再通俗一点,当厂家要你卖300万你可以赚30万,要你卖500万也只能赚30万时,经销商就可以考虑只卖300万。因为多卖这些货出去是以牺牲自己的利润为代价,还有可能损害接下来的市场销售,损害未来的利润,这种事情就算厂家的区域经理迫于升职、考核压力愿意去做,经销商也要稳住阵脚不要轻易为之所动。当然,经销商打算做完这一单不做了则另当别论,要不然,区域经理可以换厂家,你想长期合作就不要砸自己的饭碗。
少卖的这些货靠什么弥补呢?经销商可以考虑选择其它一些品类或品牌进行补充,借助自身良好的渠道和网络客情,这样的产品哪怕每年销量不大,但带来的回报不低。如果迫于同业竞争的压力被厂家禁止,经销商也可以经销一些不同类但同渠道的产品进行补充。如我的一个做啤酒的经销商经销了一款水品牌,这个水品牌每年为他带来的利润比主销品牌啤酒的利润都不会低。
六、培养人才,构建发展的基石
许多经销商都是从夫妻档开始的,对于请人有一种天然的排斥,就算生意做大了,请的人也是一些送货、打杂的居多,开出的工资不高,对自己的生意没有多大的威胁,也谈不上帮助。但经销商要想发展就必须培养自己信赖的人才,哪怕您是从亲戚开始培养都行。我们回头看看那些在市场上做大的食品经销商,哪一家没有自己专业的队伍?就算不是公司化运作,但专业的队伍肯定有。
经销商培养人才与厂家有一定的区别,相对来说,经销商的平台较小,对人才的要求就不要以厂家选人的眼光去挑选。个人认为,经销商选择的人才更多的以务实、吃苦、勤劳的角度去挑选,因为经销面对的是真正的靠前线市场,没有这些基本素质,靠指手画脚谈战略、战术是不能推动市场前进的。而经销商留人的方式个人更倾向于给与员工股份,就是这个员工负责的产品每年占据的股份有多少,这样才能调动员工的积极性,也才能让骨干员工有长久工作的动力。前面提及的协助员工开店,将其开店经营的方向与经销商经销的产品捆绑起来也是一个好办法,但这种模式的推广需要经销商是一个品类集大成者,目前大部分经销商还做不到,因此让骨干员工持有自己负责产品一定的股份是目前较为切实可行的好办法。
笔者一个做方便面代理的经销商,请到了两个业务员做他的负责人,一个负责城区、一个负责乡镇,除了正常的月薪和奖励,他分别给予其10%的年终股份分红,这两个业务员格外卖力,真把这个事当做自己的事情在做,大大小小的事情读给他打理得井井有条。有鉴于此,他经销的啤酒、白酒也陆续套用了这种模式,他现在就是一个甩手掌柜,但生意同样做得风生水起。
经销商喜欢亲力亲为是基于创业的艰辛,可以理解,但生意做到一定程度要突破瓶颈就不能大事小事包揽,否则做大、发展就是一句空话。
经销商的发展可依赖的路径很多,我所列举的只是个人看到的一小部分,仅供经销商朋友参考,只是任何一件事情其原理八九不离十,弄懂了原理,掌握了基本的道理,经销商的发展少走一点弯路还是可以避免的。

铝道网】又是一年临近年底,各个企业都开始操持明年的事情。
策略是什么?目标定多少?广告怎么打?上什么新产品?进什么设备?…………
在宏观经济整体萧条的阴影之下,要操心的事情肯定比以往多了很多。
在这些工作当中,一般都会有关于组织结构的问题,修订组织框架、修订岗位职责、定员、定编、定绩效等等。这是非常重要的工作,大多数的企业都重视这项工作。这也是非常耗费时间、精力和纸张的工作。同时,这更是很难落实到底的工作。往往,厚厚的一本本册子,花费了大量的人力、物力、财力(有一些企业聘请专业的管理咨询公司来进行这些工作)、精力,较终剩下的还是一本本厚厚的册子而已。
究其原因,是因为管理人员在组织设计的过程中,经常会陷入5种思维误区。
一:好的组织就是规范的组织——标准误区
在进行组织设计的时候,设计者或者经营管理者往往围绕着职能是否清晰、分工是否明确、层级是否合理、连接是否高效等问题展开,应该说,这些组织设计以及组织规范的原则是不错的,但问题是,这些原则不能代表组织设计的标准。
组织设计,究竟是为什么服务的呢?归根结底是为了改善运营效率。因此,如何改善和组织直接相关的运营效率才是组织设计的本,反而那些很多人认为很重要的组织设计原则是末。原则只是技术手段,是为目的来服务的,当忘记了目的,而仅仅强调原则,就进入了舍本逐末的境地,这恰恰是屡见不鲜的。
与组织设计直接关联的关键运营效率指标可以分为两类,外部指标和内部指标。外部指标是能够在组织之外量化评价的指标,可以简单的理解为效益;而内部指标是能够在组织之内量化评价的指标,可以简单的理解为成本。组织设计这个游戏较有意思的地方就是效益和成本并非是正相关的。按照一般的理解,效益提升了,往往成本需要提升,而实际上,在相当的情况之下,成本下降而效益反而提升了。
比如,一个企业经过分析之后,认为在未来要提升竞争力,需要提供给客户更快捷的订单履行服务,需要加快新产品的研发速度。那么,组织设计将面临两个新的目标,如何将交货周期由以前的15天,缩短到现在的5天;新产品研发速度如何由以前的45天缩短到现在的30天。要完成这样的指标,必然要从各组织环节中寻找可能性,必然要削减部分不必要的流程环节,重新分配相关部门的职能及责任,而这种削减和重整可能就恰恰降低了内部的沟通成本。
因此,要进行组织设计,必须胸怀目标,知道组织的目标是什么,知道组织设计之后的具体的运营效率指标是什么,这才是组织设计的根本标准,是评价一个企业或者组织是否成功的关键所在。
当然,在现实的工作当中,除了没有考虑标准之外,还有一种更致命、也更普遍的表现,那就是扭曲了组织设计的标准。
如果问一句,所有的组织设计都是为企业或者组织的运营效率服务的吗?可能不会有人回答不是,但实际却往往相反。为什么?
因为有组织就有职能、责任、利益,有这些就必然有纷争,有政治。在企业或者组织目标的大前提下,公司政治的存在是合理的,也是正常的。但总有一些情况,有一些人为了个人和局部的利益,而扭曲了组织设计的标准。而这种扭曲往往是非常隐蔽的,披着组织设计原则的外衣,看起来光鲜无比。
需要再次的重申,规范的组织是一个好组织的必要条件,而绝非充分条件,组织永远都是为经营服务的,都是以经营为目的的。牢记这一点,在组织设计的时候就不会有大的错误。
二:学习其他企业的先进经验——学习误区
这是在进行组织设计的时候经常会陷入的另一种思维误区。
该怎么进行自己企业或者组织的设计呢?
学习一下其他企业的先进经验吧!噩梦就从开始了。
用一个非常通俗的例子吧,一个女人皮肤很好,她吃乌鸡白凤丸,另一个女人皮肤很差,看人家吃乌鸡白凤丸,她也要吃乌鸡白凤丸。有效果吗?天知道。即使要学别人吃药,起码也要问问人家有什么症状,这药物有什么疗效吧。现实中,有很多企业,包括企业决策者就是如此的“邯郸学步”,“照猫画虎”。
首先需要说明的是,企业之间的学习和交流是非常重要的。交流能够获得信息,获得知识,获得技巧,这些都非常重要。可是还有更为重要的一步就是这些信息、知识、技巧要能够应用到自己的企业之中并发挥作用。这较重要的一步往往被人们所遗忘。
其次,作为组织设计而言,受到很多现实条件的限制。每个企业的发展路径和现实状态都是不同的,每个企业所受到的约束条件也是不完一样的。如果企业或者组织不了解或者从来就没有了解过这些限制条件,那么谈组织设计基本上就是在模仿或者复制,运气好了,可能还会有一些好的结果,更多的时候,在运行的过程之中就被现实条件不自主的约束而变形了。
再次,组织是工具,工具并没有真正意义的优劣之分,只有有效、无效、效率高低的差异,用杯子可以喝水,用瓶子也可以喝水,用盆子还可以喝水,怎么喝的舒服只有自己才较清楚。是垂直组织还是矩阵组织,没有完美的组织结构,只有适合或者不适合的组织结构。
较后需要说明的一点是,和学习其他企业相类似的就是专业管理咨询人员的意见和建议。对于专业管理咨询人员而言,掌握的是共性的规律,能够提供给企业主体的共性的建议。当然,如果专业管理咨询人员能够非常深入的了解企业,可以为企业开出更对症的药方。而具体的执行层面,必须是企业或者组织结合自身的实际情况,参考专业人员的建议,这可能是较终效果较好的一种方式。再权威的大师也不可能是包治百病的神医,但是作为一个健康咨询顾问应该是非常合格的。
三:以人定岗要不得——资源误区 构成组织的核心元素是人。 中国特产就是人。
但是偏偏在一个劳动力供应超级充足的市场当中,几乎每个企业都面临人的问题,那就是没人可用。
是以岗位定人,还是以人定岗位?几乎所有的人都会说,当然要以岗位定人。而事实上这恰恰是一个思维的误区。
每个企业的资源都是稀缺的,包括较基础的人力资源。人力资源配置的核心目的就是要让资源效率较大化或者尽可能较大化。
作为员工或者管理者而言,不是从一个模具中诞生的工业品,每个员工有每个员工的优势和特点,每个管理人员有每个管理者的专长和风格,既不能寄希望于有完美的员工,也不能寄希望于有全面的管理人员。
在企业所需要的人和企业所能得到的人之间永远都是有差距的,因此,不能寄太大的希望于获得理想的人才。比如说,很多企业都缺营销总监,很多企业也都在招聘营销总监,企业希望要招聘的营销总监懂市场、精管理、能带团队、能缓和矛盾、又相对安全,这样的营销总监值多少钱?事实上多少钱都招不来,因为这就像要老鼠给猫挂铃铛一样。
在人力资源稀缺的条件之下,岗位是死的,而人却是活的。到底是以岗位定人,还是因人而定岗位,就存在着非常多的组合可能了。一般来说,越是基础的岗位,就必须要求标准化的程度更高一些,这样能够保证业务的严谨性和规范性,以岗位定人的权重更重一些;而越高的管理岗位,就必须考虑灵活性更高一些,要充分发挥不同管理人员的管理特长,需要调整和整合,以人定岗的权重要更重一些。
就像老板对于企业的重要性一样,老板能够决定企业的命运,老板是企业的靠前生产力,一名职业经理人也能够改变企业的命运,一个有特长的管理人员也能够改变一个部门的局面。

铝道网】日前浙江一集团企业下属分公司的总经理火急火燎地约见笔者,获知这位老总掌管了这家分公司六年了,公司的业绩连年递增,在集团百余家分公司中已经名列前茅,但分公司管理层的构成基本家族化,总经理的太太管着财务与业务,总经理的内兄管着其他杂活,在这个高管团队里彼此间没有很明确的分工,或说虽有分工但做起来又是三个人相互渗透在别人的岗位中,三个人一起就这样见活都干地管理着这家百余人的分公司。
在这样的管理架构下,总经理一直都很忙,忙得愈发感觉身体吃不消了,因此总经理也曾想从工作中得到一些解脱。公司从同行挖来一名副总经理,总经理对副总经理寄予厚望,把原本自己揽在手里的大量工作分给了新来的副总,可三个月后总经理发现副总难以驾驭团队,员工还是习惯什么事情都找总经理,在大量的事实面前总经理不得不辞退了副总经理。公司又恢复到原先的格局,总经理又觉得要有个高管来帮助运营,才能让自己不这么累死累活地干,因而找笔者聊聊心中的困惑。
根据这位总经理介绍的上述情况看,笔者指出原来聘请的副总经理不能融入公司的团队,或许真有这个副总经理能力欠缺的方面,但总经理在这个过程中的做法存在很大缺陷。作为公司新聘请来的副总经理,要融入公司的老团队本身是有困难的,老员工对新领导有怀疑、抵触等心理都属正常,这时候是让副总经理自己去赢得员工的认同还是在总经理的悉心帮助下度过磨合期?许多中小企业老板都会有意或无意地选择“让新人自己多与员工接触”的做法,较多只会在新的高管上任时在会议上宣布一下新任高管的到来,以及新任高管的管理权限等事项,当新来的高管工作受阻时,总经理往往可以出面把工作问题解决了,而对新任高管在公司的个人威信问题则考虑不周,这样一来随着时间的推移,新任高管与员工间的距离就在拉大甚至形成对立面,新任高管就愈发难以适应新的环境,较终只能选择离开。
笔者告诉这位总经理,当新的高管到来后,总经理要做的事绝不是简单的授权和宣布其管理权限,而是要为新的高管解决好公司的“执业环境”问题。所谓的“执业环境”笔者认为它应当是新任高管无障碍工作的企业内部环境,这个环境需要制度化的同时更需要老板的智慧,具体说可以从以下方面去营造这样的环境。一是从授权授信延伸到为新任高管塑造形象,因为新任高管仅仅手握重权是不够的,这样反而容易引发员工的逆反心理,这时老板要帮助新任高管塑造成一个体员工可以效仿的榜样,是打工一族追捧的明星形象,较终起到高管以影响力取代权力的领导作用;二是要从要求员工服从新任高管向号召员工向新任高管学习延伸,激发员工以新任高管为榜样追求积极向上的斗志,消除员工对新任高管的逆反心理和杜立;三是改变代替新任高管处理工作问题为协助高管处理工作问题,当员工越级向老板反映问题时,老板不宜直接给员工一个结果,而是要做好员工去向高管沟通的思想工作。
现实中,企业老板在面对企业的发展瓶颈时,会很容易想到职业经理人,而当职业经理人进入企业后,老板又觉得职业经理人就是个鸡肋。老板们往往过多地强调职业经理人的适应能力,而很少想到自己该如何迎接职业经理人的到来,因而职业经理人在广大中小企业里几乎难有生存土壤。许孙鑫认为,职业经理人的进入,企业就应该从以往的权力型管理向号召型管理转变,老板则应该从以往的管理型领导向影响力型领导转变,老板行使的企业主人权力只能在私底下面对高管进行,而不能在企业里公开老板至上的模式。

作者:匿名2785次浏览

作者:齐剑利2838次浏览

作者:许孙鑫1536次浏览

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