企业概况

对企业未来进行了洞察,企业理念应该趋于市场化

4 12月 , 2019  

铝道网】“今天我想说,用长跑的理念来经营人生、经营公司,才有资格坐在这里,虽然公司已经从4个人发展到了3万人,但我认为万米长跑的25圈才只跑了三五圈,好戏还在后面。”站在台上的崔维星说起话来中气十足。
从“4个人、8平方米”起步,会计出身、每天面对账本的崔维星跨入了物流领域,经历了中国物流行业的各个阶段,体验了种种。他艰难与危机。从公司没有业务、入不敷出,到股东中途离开,崔维星一直选择了用“长跑的坚持”在企业前进的道路上披荆斩棘。
创始于1996年9月的德邦物流已然跑过了10个春秋。截止到2011年10月,公司已在国31个省级行政区开设直营网点1600余家,自有运输车辆4700余台,货台总面积超过50万平方米,日吞吐货物量近3万吨,服务网络遍及国内550多个城市和地区。
“有危机才有机会,有困难才能脱颖而出。”崔维星乐于挑战,“一路走来,有辛苦也有乐趣,总的来讲很爽!”2003年,由于经营理念的不合,公司两位股东离开了邦德物流。那一年对崔维星来说是艰难的,公司当年的利润出现了大幅下滑。但是,乐于挑战的崔维星通过吸取经验,使得公司在管理上更加规范,思想上更加统一,文化建设更加有力。“这奠定了我们之后8年的发展。一个企业在发展过程中总是要碰到很多困难,可能你过了这个坎之后发展更加健康,所以这件事当时是一件不好的事情,现在看是一件大好事。”
对于企业的发展,崔维星有着清晰的思路,“要有耐力、有专业的思想、有专一的态度、还要有好的办法”。逐步设点、不加盟、不合作、不兼并,用自己的管理,用直营的网点在全国推进,崔维星坚持着属于自己的流水线。
追求有品质的增长,崔维星有着这样的理解,“对客户的满意度要进行客观的调查,这些东西其实都很系统,我们不能用以前的眼光做这种事,要用专业的调查办法和调查工具去做。调查完之后,回来要做功课,要理流程,要进行信息化,要用先进的东西把我们的标准固化下来,让员工在工作中不犯过去的错误。只有进入一个良性循环,我们的增长才会越来越健康,越来越优质。”
在崔维星看来,中国的物流业才刚刚起步,中国经济增长速度很快,中国内需又很大,在中国做物流的机会很多。而对于企业的未来,崔维星朴实的话语中亦显露出野心。“中国肯定会产生自己的UPS和联邦快递”。但他同时又谦虚地表示,“我们公司的物流现在只有3万人的规模,比起国际同行联邦快递的UPS还相差很远。中国的UPS和联邦快递是不是德邦还不一定,需要去努力。要虚心向联邦快递和UPS学习,要请的咨询公司来做,用国际较先进的方法,用中国人的勤奋,加上中国人对中国文化和经济的理解来做出中国的UPS和联邦快递。”

铝道网
优良的企业理念是企业高速发展的助推器,做为化育员工的文化基因和精神力量,它涵盖了企业的价值观体系与行为准则等内容,它如同号角将持有共同理想和远景的员工凝聚在一起,使他们树立强烈的团队意识和协作精神,为了一个共同的目标拼搏奋斗。
一:企业理念的重要性
市场经济条件下的企业理念,是企业在经营过程中所形成的群体意识和精神风貌的集中体现,用以指导企业和员工的行为取向和判断标准,使之成为企业员工广泛认同和接受并为之奋斗的方向,在市场竞争过程中得以立足的精神支柱和内在动力。
成功的企业离不开它的企业理念,它存在于企业活动的每个领域和每一个环节,是企业体员工共识化的价值体系,换句话说,企业理念居于主宰企业成败的重要地位。
企业理念又与企业文化密不可分,一个企业要塑造的企业文化,就应该确定明确的,积极向上的,深入人心的企业理念。
二:企业理念现存问题
李旭先生认为:很多企业进入市场经济的时间不长,市场经济体制还不健全,一些企业的理念偏离市场要求出现问题,致使运作机制滞后。
具体为:
1:企业理念构建尚未普及,一些企业对企业理念缺乏研究,没有做到系统规范,缺乏深层次的思考,没有把企业理念作为一种稳定的价值体系和根本的企业哲学来研究,因此,企业理念对企业经营的推动作用就无从谈起。
2:一些企业提炼理念时共性大于个性,缺乏特点,表现出企业理念视野不宽,境界不高,缺乏以市场和顾客为上的观念,而较多地规定企业员工的行为。
三:提炼企业理念
企业理念具有:长期性,指导性,行为性与方向性,并非几句空洞的口号,苍白的说教,而要有明确的企业发展战略,管理者职责和员工的行为准则等,建立在上述内涵基础上的企业理念,必须具有极强的导向,渗透,凝聚,激励,辐射,易于识别等功能。
提炼企业理念笔者认为应从以下几个方面: ◆个性化
企业理念具有一定的抽象性,因此:它应该具备个性化,以便于消费者识别和记忆,
使自己能在同业中拥有特色。 ◆社会化
理念虽须个性化,但必须为社会所认同,因此:企业理念的提炼必须同公众和消费者的价值观,道德观和审美观等因素相吻合,以得到社会公众认同,获取较高的知名度和美誉度。
◆人本化
企业理念当“以人为本”,根本目的在于激发企业员工的使命性,积极性和创造性,使所有的企业员工得到尊重和信任,为企业创造良好氛围和环境。
◆市场化
企业理念是指导其经营活动的工具,既要满足顾客需求的过程,也是与同业者进行竞争的过程。因此:企业理念应该趋于市场化。

铝道网】“愿景”是一项非常有效的,用于企业管理的手段。但是,在中国FromEMKT.com.cn流行过一段时间以后,好像就无声无息了。因为,运用愿景的人自己知道,这些愿景都是自己画出来的月亮,从根本上来说,制定的人自己也未必信,自己都不信怎么会有结果呢?不了了之是必然的结果。
那么,这就有一个问题,为什么人家老外同志发明了愿景这种工具,并行之有效,到了我们的地界就不好用了呢?
分析中外企业的愿景建构的过程,就会发现其中的区别了。
国外企业的愿景建构:
愿景,来自于企业专业负责战略的企划团队,在对企业未来的竞争格局进行了充分研究的基础上,对企业未来进行了洞察。所谓愿景,就是企业未来发展的画面。打个比方来说,就好比这些企划人员清晰地看到了企业的未来一样。
企业的决策层确认了这种画面以后,作为一种企业的战略进行实施,统一所有人的心智模式,统一企业的战略目标与划,这样的愿景,当然是有效的了。
国内企业愿景建构:
首先,国内企业很少有专门为企业战略规划配置的企划人员,战略规划常常就是老板一个人的战斗,好点的,会请一家广告公司或咨询公司帮着“想想”战略问题,这种想想的结果,常常就变成了“想象”,没有对竞争格局专业的研究、也没有清晰、深刻的洞察,这种“想象”就和妄想没有什么两样,规划出的的愿景十有八九是美丽的月亮,是满足老板意淫的玩意。
这样愿景即使能把员工弄得高潮迭起、弄得经销商欢天喜地,但是这东西就像是吃春药一样,是不能持续的,时间长了就疲软了,没有了效果。以至于现在的老板、咨询公司再也不大有人提起愿景,而是非常时髦地说:价值观。
这两者的区别在于,前者是对未来的洞察,后者是肆意的妄想,后者自然没有前者的效果。
愿景管理的核心在于,企业要具备对未来进行洞察的部门、人员,这些人不一定要解决眼前的问题,而是要专门为决策层提供对企业未来的洞察。当然,作为企业决策者也必须是一个具有洞察力的人,只有这样才能解读解读企划人员的洞察。
“愿景”在很长时间里不适合中国企业使用。
1、培养具有洞察能力的战略企划人员需要一个环境,在我们这个以模仿、抄袭就能获得竞争优势的环境里,缺乏培养洞察力企划人员的环境。
2、即使有那样的环境,培养出一个具有洞察力的企划人员,也需要10–20的培养与历练。
这两个因素决定了,在很长的一段时间里,中国企业是不大会使用愿景这种管理手段的。需要的是,船老大的机灵以及好命。

作者:韦夏怡2217次浏览

作者:李旭2772次浏览

作者:明真2974次浏览

, , , , , , ,


相关文章

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

网站地图xml地图