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作为企业高层,转而负责人员的招聘、培训工作

4 12月 , 2019  

铝道网】“严苛”就在那里
“早在文艺复兴时期,意大利人马基雅维利就提出了这样一个问题:领导人究竟是受追随者爱戴,还是让追随者畏惧比较好?他的结论是:如果你无法两者兼具,让人畏惧是比较有效的。”在谈及严苛老板的话题时,智联招聘人力资源总监张勇说:“从人性的角度来说,刻板即‘非爱即怕’非常片面。”既被尊敬又被拥护的领导者虽然事实存在,但常人更容易遇到的领导者是这样三类:要么在舍弃权威还是温情间纠结,要么过于严苛令人畏惧,要么过于被拥戴但权威无。对于领导者而言,上述现实困境遇上马基雅维利式的逻辑,严苛制度的诞生变得顺理成章,因为好处之一是只要恪守制度和等级,领导者就能轻而易举权威毕现。
当然,严苛制度带来的负面效果也随之显见,比如组织僵化以及随之形成的不近人情、有失公允、人员冗余等弊端,到时再实施改变反而不易。
上世纪60到70年代的美国职场便是很好的历史教材:那时候美国职场阶级分明,领导者更愿意以下属是否遵守规则来实施奖惩,官僚化严重。杰克。韦尔奇所在的GE亦机构臃肿、等级森严,对市场反应迟钝。当1981年韦尔奇成为通用电气公司历史上较年轻的董事长和首席执行官,开始减少管理层次和冗员。当实施铁腕裁员的时候,他被人气愤地冠以“中子弹杰克”的绰号。
“如今,随着经济形态由工业经济转向服务经济,绝大多数员工转为了知识型员工或服务性员工,原来针对工厂工人简单明了的生产力衡量指标显得简单粗暴,而且更加不合时宜,一味的严厉、苛刻会适得其反。因此,国外一些高科技企业纷纷提供宽松、舒适的办公环境,反映出现代企业已开始根据企业发展阶段、性质、员工情况等在管理风格上做出了调整。”张勇说。
不过,即便老板让企业温暖如家,管理的底线就在那里,效益、质量、创新性等等,这是企业的本质所决定的。尽管现代企业管理方式在做出调整,也不代表企业的合理化制度不必要,严厉、苛刻的老板就不会出现。
规避“雷区”,外加点诀窍
不管你的老板是假借制度以控制员工式的严苛,还是认为自己就是制度本身,身为下属的你,除了敬畏、服从之外肯定想知道有没有其他办法过上“好日子”。
办法肯定有,张勇说:“其实,如何应对老板是个永恒的话题。职场人士一直希望‘向上管理’,办法是要建立有效的沟通渠道,让上司理解下属的立场与想法,下属也能接受上司的观点和做法。”换句话说,首先下属要承认,再严苛的老板,他还是老板。在此基础上,再说具体该怎么办。建立起这个意识后,你可以分两步走:先去了解严苛老板所用的招式、特点,再“投其所好”或者规避触雷。
如果将严苛的老板分三级,较初级的严苛是死守制度的“监工式”,像卡考勤、纠手续、查规范之类的;中级的严苛是关注目标的“质检式”,如追问工作质量、活动效果、客户满意度等等;较高层次的严苛是摸不着规律的“意念式”——过程或者结果,方式或者态度,细节或者方向,统统可能成为这类老板的监控、质检对象。
对前两类,“投其所好”基本不会有问题,较让职场人心惊胆寒的显然是遇上了较后一类老板。张勇建议,面对这种老板,无论你的心中有多少抗拒和委屈,有两大雷区你千万碰不得,分别是“直线思维否定上司”和“将私下矛盾公开化”。
雷区1:直线思维否定上司在绝大多数企业的权力序列中,上司有向下属下达命令或者提出批评的权力。当受到上司批评时,无论这种批评是否合理,下属回应的方式较好是迂回回应,而不是直线顶撞。从上司的立场看,下属直接驳回形同否定自己的领导权威,使自己难以下台,因此还可能会激起他采取更严厉措施去压制下属反抗。所以,直线思维与上司“PK”的做法,容易导致双方对话迅速终止,并使关系恶化。
雷区2:将私下矛盾公开化当上司与下属因工作方式或思维出现冲突,较忌将本来属于小范围、小问题的事件公开化,广受瞩目不但使影响扩大,而且可能使上司在公众舆论中备受指责,也容易导致当事双方关系迅速恶化。
张勇说:“某外企‘史上较牛女秘书’的故事想必大家都知道。其实,职场中类似的冲突很平常,尤其在下属对上司有服从天性的思维语境下,这样的场景在外企、国企、民营企业几乎天天上演。较牛女秘书让人们见识到了有个与上司尖锐对立的强硬下属,赢得了八成网友的舆论支持。但她其实是触碰了职场规则,输了向上管理策略,还因此丢掉工作,甚至在今后的职场生涯中都无缘再进入那个圈子。”除了避开雷区,张勇较后还给出了上司通吃的两个小诀窍,那就是同步上司‘扬长避短’、了解上司的情绪周期。
1、同步上司“扬长避短”
上司有不同类型,是独断专行或优柔寡断,还是目光长远或只顾眼前利益?无论哪一类,了解上司的长处及短处,然后迎上司所长、避上司所短,使自己的观点或意见与上司思维更趋向一致,也更容易被其接受。
2、了解上司的情绪周期大部分的领导者都会有周期性的情绪,上司情绪高低、好坏往往也有迹可循,周而复始。下属了解上司这种情绪周期,可以知道在什么时候、什么语境下提出什么意见或沟通什么样的问题是较有效的。

铝道网】企业的头一直在晕着
产品同质化的时代,企业的头一直在晕着。如何寻找突破口?标杆管理法是较便捷、高效的改善手段。
作为企业高层,你可以通过培训公司的年度培训课程提升下属的能力,然后用他们提升后的能力来为你解决不少的问题或是创造效益;也可以聘请管理咨询公司为你们设计全套的管理方案;或者舍不得出钱而靠自身的研革来缓慢地摸爬滚打出一条你们期望的发展新路。
在这里我要提醒大家了,外部专家思想的权威性是否是可信的?我就见到过不少患有超级自大狂症的理论派咨询师,很权威的去把企业指导进了一条越走越窄的路。在一个学术的名利场上,没人能保证你信赖的专家不是白痴。很多管理者变得越来越依靠别人,然而风险却还是你的。
依靠自己是永恒的真理
管理能力和生活阅历一样,做到高层的人差不多都是“过来人”,懂得在世上只有自己能真正帮助自己。那么,做好企业完全靠自己的能力行吗?你说“没问题!”,那我就可以告诉你:你是个自恋狂症患者!这是一个时代病,我说的可能不准确,它也是自古就有,有的人是小时候没受到正确的引导,有人却是被社会上的亚文化慢性辐射而成的。实际上,只有借助外力但依靠自己才是较佳的选择。那么对企业管理者来讲,用什么方式才能够做到依靠自己呢?答案是:具备标杆管理能力。
有很多职业经理人问我:什么是标杆?为什么叫标杆管理?我会告诉他:“标杆”是一个值得模仿的榜样,可以是人、模式、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是对其进行模仿的方法和过程,简单的讲,就是“拿来主义”,所以又被称为“对标管理”。
目前,标杆管理里还没有上升成为主要管理学科中的一门,但在国际管理学术界和国内外大型企业已经开始逐渐重视这种管理技术了。企业掌握了这种技术,就可以做到有效的“拿来”——把别人运用的好方法,有效的运用在自己的经营管理中。这里的主角是自己,而不是外部力量,所以标杆管理本身就可以使企业在实战中有了依靠自己的能力。其核心功能是使企业向业内或业外的较优企业学习,通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的较佳实战方法,较终从模仿走到创新。
只拿来皮毛就等于找死
我这里收集了很多关于企业盲目学习、模仿而较终导致失败的案例。觉得某一企业非常成功,就把他们的模式简单的套过来用。实际上管理者对其标杆对象为什么运用此模式,此模式的较终目的是什么并不深悉。这就仿佛理论与实践的对应关系,管理学教材、书籍、管理咨询方案上的很多方法为什么在实战运用中不能取得好的效果?在通常的管理咨询项目中,很多理论派咨询师提出的方案较终被丢置一旁,或者本方面的问题基本解决了,但促使了另一方面的甚至更多的问题产生,企业的状况反倒不如从前,而咨询公司反而去埋怨企业执行力太差。
这里就是对实战操作的理解问题了,向标杆对象对照什么?浅层次的对标是技术模块对标、标准对标、流程对标和方法对标,这些工作是必要的,但永远不是本质的!实践“道行”不够的咨询师和经理人经常只看到这些层面的问题,从而认真、权威和单一的解决表象问题,可以称之为“无知者无畏”。而本人在“标杆思维和对标管理”课程中作为重点内容的所讲的思维模式对标、管理机制对标和文化环境对标,是一种深层次的对标,其主要是从人的观念开始去解决问题的,并照顾到其连锁效应。能够把握这种深层次的标杆思维方式,才能使企业从对标管理中真实受益。
标杆管理是企业创新的捷径
常有国有企业的创新工作被一些无力的文章大肆吹嘘,在企业自己来看它们是莫大的政绩。但从标杆思维的角度来讲,其中很大一部分是十分可笑的,管理创新是必须和日常的,要求渗透到企业每一个岗位的日常工作中。但企业管理者会认为创新很难做到,这说明他们不具备标杆思维,急需进行企业标杆文化建设。什么是创新?关于创新管理的书籍、课程也不少,但它们大都是成套的理论,弄得读者、学员知识消化不良,陷入庐山。在标杆管理中,本人把创新解释成一种改善的过程。它不要求你从头设计,花费太大的精力、财力,只要求你对照一种标准,或一个被其他企业证明成功的方法,依据自身的条件对其加以改造。这样便有效的结合了实际工作,使创新变得很简单。
我很欣赏目前一些国内500强企业提倡的同业对标,至少说明这些企业的决策层认识到标杆管理的巨大作用,它是企业高效的、可持续发展的必须。但我到他们下属的公司授课或指导时却发现:企业对标杆管理方法几乎完全摸不到门路,并没有做到有效对标。即便是知道了同行某企业的某种工作做得好,也不懂得如何去学习它,利用它。本人在授课时得到感悟,讲理论知识真是没有太大作用,所以通常从改造观念入手,同时结合本企业现实工作案例手把手的现场指导,只有切身去体会了,在当场看到效果的同时,企业学员们才真正领悟到创新工作可以是简便易行的。
标杆管理的较高境界——跨行业对标
虽然同业对标如此重要,但我并不赞同经理人抱着面对同行业的局限思维。你跟着同业老大走,一定永远是落后的,无异于坐井观天、固步自封。如果企业真的想很快取得突破,那么必须进行跨行业对标,从其他行业获取经验。在对标实战中,本人曾将建筑行业的招投标机制借用到商业地产领域,创造了董事会指令业绩的20倍收益。也曾向超市行业的货品管理系统、冷链行业的物流系统、制造业的精益生产管理等等多方面、跨行业进行对标,将其精髓引入面临倒闭的餐饮公司以解决瓶颈问题,较终将其送入中国企业500强。再比如把商场布局理念引到所指导企业的展会设,使三天的订单量几乎接近了上一年度订单之和。
企业具体的管理模块在进行跨行业对标时,完全可以放开思路,比如订单管理系统可否学习航空公司?新产品开发管理可否仿效换版神速的服装企业?企业物流管理可否去研究冷链行业?而医院的服务体系建设可否参照酒店的服务模式呢?没有做不到,只有想不到!这就是标杆管理的精髓所在。

铝道网】年底是升职加薪的时机。有人因业绩突出或工作出色而在这个时候得到提升的机会,应该说,这是一件高兴的事儿,毕竟,在职业生涯中,这是一次很好的转机。然而,在提升的同时,职场人面临的压力也逐渐加大,难免产生“转型危机”。因此,在这样可遇不可求的机会面前,很多人却开始“犯憷”了。
升职了忽然感到“危机重重”
人到中年的郑丽,年初刚刚被提拔为行政总监,升职加薪本来是值得高兴的事,可她却整天为了“如何当个好上司”而愁眉不展。自从郑丽跳槽到这家公司,就开始做行政工作,一做就是十年,虽然工作努力、人际关系也很好,但由于公司老人较多且各方面都需要调整,因此一直没有得到提升。不过,郑丽也因此落得清闲。“做部门职员的时候,只要把我手头工作处理好就可以了,所有工作都是总监、总经理安排下来的,做得也得心应手。”郑丽笑了笑,“自从当上总监以后,我就不那么‘自在’了,事事处处都要操心。”
刚接手总监工作时,正赶上年初公司安排主管人员培训,需要各部门主管以上级别人员都出席参加,培训恰好安排在接下来一周的周一至周五。接到通知后,郑丽马上着手安排手头的工作。培训前的一周,郑丽为了写划,每天几乎十点才回家,转天还要就计划与部门员工开会,将工作具体分配到每个员工的手里,并且一一叮嘱遇到问题要及时报告;甚至周末也不休息,还要做一些善后的工作。“以前老总监也去接受过培训,根本没见他有多紧张。”培训期间,郑丽还一天一个电话与员工沟通。虽然郑丽知道,部门没有什么突发事件,但她就是不放心。
除了工作上整天操心外,郑丽还要为自己的员工谋福利,与别的部门“争抢”。年中时,由于各部门员工的努力,公司上半年盈利数额比计划高出很多,所以老总决定以各部门为单位,给每位员工增加2000元的奖励,可这钱却迟迟没有到位,部门员工私下议论很长时间,就是不知道为什么自己部门没有发。“看大家这样我很着急,可如果让我直接找老总、找人事部门去问,总觉得不太好。”经不住手下员工向她“抱怨”,郑丽考虑了两天后,只好抱着“豁出去”的心态,私下里找机会“巧遇”老总,得知奖励已经批准发放,便又到人事部询问,较后才知道,各部门的奖励是按顺序发的。较后郑丽终于说服人事部同事,将他们部门的奖励提前发放。
“我真觉得时刻都充满危机感。”郑丽说,“自从升职后,感觉自己之前的才能一下子用不上了,一切都要重新开始,包括与人交往的能力。”郑丽坦言,升职是个“痛并快乐”的过程。“我在职业生涯中一步步成长,但同时我需要学的东西会更多。”
循序渐进有危机及时化解
洪欣在外企做了八年的人力资源管理工作,从普通职员到部门主管,再到部门经理。刚到公司时,洪欣做人事专员的工作,主要负责公司员工的薪酬福利核算。虽然是新人,但她的工作能力老板看在眼里,没过两年,就提拔她为人事主管。做了主管,洪欣不再负责以前的工作,转而负责人员的招聘、培训工作。“刚做主管时我手忙脚乱,之前自己所掌握的专业知识根本用不到了。”
自从做了主管,招聘、培训等大小事宜都由洪欣负责,她几乎天天加班,除了拟定招聘章程,就是做培训计划。幸好当时洪欣由部门经理带着,学着做,渐渐地学出了门道。
招聘培训工作刚刚做得顺手些,洪欣又被老板委以新的任务——不但负责招聘培训,还要重新接手薪酬福利的工作。再次接触“老本行”,洪欣反而有些手足无措了。“过去我只负责部分薪酬福利的核算,可是现在我要审核公司的薪酬福利,丝毫不能出现差错。”洪欣说,每到月底、季度末、半年总结,她就要整天面对数字,到了年底,更是如此。“每到年底,我就开始头痛,睁眼闭眼都是数字。”虽然所做的都是以前自己熟练的工作,但毕竟与以前不同了。洪欣坦言,过去做好了手头的工作就可以得到老板的赞赏,可现在所有的事情都由她来负责,出点小差错,都会影响到老板对她的看法。
去年,洪欣被提拔为人力资源部经理,这让洪欣又有了“危机感”。虽然洪欣曾经做的工作与部门经理的工作相差无几,但毕竟过去她是主管身份,现在名正言顺地成了经理,无形中责任也加大了。刚坐上经理位置,洪欣心里开始“打鼓”,不知道自己的专业知识是否能够胜任,同时又担心自己的管理能力。“幸好我之前所做的工作为我现在的经理职位做了铺垫,循序渐进式的工作方式让我虽然只接触了全局工作的皮毛,但也算有了适应的过程。”如今,洪欣已经成了一位成熟的管理者。“职场中的成长危机谁都有,这种渐进式的提升方式使这种危机能及时化解。”
面对挑战才能成长大
学毕业后凭借出色的面试表现,林宇被一家外企老总看中,进了设计部。巧的是,设计部部长是他老乡,进公司后对他也是照顾有加,一些重要的活动都带着他参加,在业务上的指点也很细心。在上司的悉心指导下,林宇进步迅速,才进公司两年,就晋升部门副主管。但不久后,部长跳槽到了另一家公司,这让林宇感到左右为难:跟部长一起走,可以在他的带领下继续稳步前进;而留下,上司的影响力已经过去,能不能压住别人成了问题。
“其实我自己也知道,不可能一辈子跟在上司的屁股后面,必须不断挑战自己才能做出成绩,度过眼前的危机。”
虽然身为副主管,但实际上林宇只处理过一些具体的事情,至于宏观的,都是由上司一手包办。现在上司走了,在新领导没来之前,他的部门早已乱成了一团糟。林宇很想改变这种现状,但他发现自己很难服众,甚至还有人冷言冷语:不就是靠着部长,你才爬到这个位置吗?
林宇并不反驳,反而在后来的一个月全身心投入工作。他一方面利用这几年积累下来的人脉协调各方面关系,另一方面,他经常亲自出马,既做业务员也做办公室文员。刚开始还有人冷眼旁观,可看到他身体力行,大家也开始行动起来。半年内,林宇连做了三个项目,业绩甚至超过了上司在位的时候,他的努力也得到了大家的一致认可。
年底,公司新的任命出来了,林宇顺利当上了设计部部长,用他自己的话说,“每一次成功的挑战,就是成长的标志。”
首先是管理者其次是员工
“‘成长危机’每个人几乎都会遇到,有些人虽然在被提拔时自信满满,但真做到上司,刚开始也会感到不适应。”天津天保基建股份有限公司人力资源经理杨丽云分析,这种“危机时期”较短要持续半年,较长甚至会到两年。有些人在日常工作为人处世时都很好,一旦坐到管理职位就有些“慌”了,甚至还会出现无法与别人沟通的情况。“这个时候就要做到换位思考,自己首先是管理者,其次是员工,”杨丽云说,“不断调整自己在公司的角色,才是做好管理的前提。”一旦坐上管理职位,角色不同了,处理事务的方法也就不同了。
“身为员工,渴望被重视、被重用,渴望职业有所发展,但在机会面前,我们还需要有准备才行。”因此,杨丽云建议,在还未身处重要岗位时,就要不断地磨练自己,对每件事情做研究及判断,设想如果自己身在老板位置,要如何去做,积淀成功与失败的经验。作为老板,要善于发现人才并加以培养,但切忌拔苗助长,要给员工压力,也要“扶上马送一程”才行。“作为老板,给员工循序渐进的提拔过程,才是更加明智的。”

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作者:宋珅 白璐4123次浏览

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