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从2002年史立荣主管公司全球销售业务开始,对竞争对手进行了研究

4 12月 , 2019  

铝道网】作为IT界的元老级人物,柳传志人如其名,他的奋斗史如同一部传奇史。在创办联想的27年中,他历经波折,领导联想由20万元资金的小公司逐渐成长为球第二大PC厂商。
柳传志致力于高科技产业化的探索和实践,不断引领企业开展自主创新,走出了一条具有中国特色的高科技产业化道路。继成功并购IBM个人电脑业务之后,联想今年又先后并购德国Medion公司和日本NEC公司的个人电脑业务,由此进入门槛较高的日本市场。联想已经从整合全球市场迈向了整合全球资源,逐步成为一家成熟的全球企业。
柳传志与联想集团的成长,为一个行业做出了卓越贡献。他探索出的“搭班子、定战略、带队伍”管理三要素,被很多企业家拥为圭臬。他认为做企业首先要做到真正重视管理基础,否则,一旦遇到风吹草动企业就会很容易土崩瓦解。因此,柳传志注重的不仅仅是干活,更重要的是要通过干活带出人,培养出人。柳传志希望,管理层能像主人一样管理整个公司,希望联想控股是一个永远有主人的企业。
今年,柳传志虽然从联想集团董事局主席的位置上卸任,但67岁的他却依然在开创新的事业,他对联想的感情挥之不去,他“希望联想飞得更高,高到世界都看得见。”
联想国际化过程中,中国价值观与世界如何对接,是柳传志较近常思考的事儿。他说:“一个企业,我坚定不移地认为要有自己的核心价值观,而这个核心价值观未必是中国传统的模式,它要适合一个国际企业。”
在11月2日卸任当天,柳传志为自己在联想集团的生涯打了98.95分。执拗的柳传志说过,“联想就是我的命”,至于剩下的1.05分,也许他会在联想控股上找回来。柳传志表示,要在三到五年内把联想控股带到香港上市,联想控股正在向国内优质控股财团开拔。使联想回归实业是柳传志内心较根本的想法,他说:“上市能够进一步筹集资金,投资于我们未来要做的产业。同时,也能够让各业务的主要负责人真正成为企业的主人。”
当整个社会置于物质文明和精神文明全面协调发展的时候,作为企业家的柳传志,不仅仅以创造物质财富为使命,同时也承担了以德树人的精神文明责任。柳传志曾说“历史像一本书,是一页一页装订成的。”其实,他更像极了一本书,书里的传奇故事对许多立志创业的青年人来说,是一种激励。这个传奇让每一个创业青年都可以怀有这样一个希望如果我足够努力,也可以像柳传志那样成功。

铝道网】近两年来生产型企业大呼“用工荒”,大部分中小企业急需大量的生产、包装等一线员工。他们的薪资待遇达到了一线城市白领阶层的平均月收入水平,可依然问津求职的人员少,是国人都不缺工作机会?还是国人都不愿意工作?其实不是。针对这一个现象,笔者曾与相关项目组成员到各大求职场所进行访问调查,报告研究分析得出:大部分的求职者除了关注基本工资收入外,在选择企业时更多的会考虑以下几点:
企业规模如何?是否有五险一金?每天/每月的工作时间、企业的晋升发展空间、企业的人文理念等因素。
来自哈佛大学的一项研究表明,企业的四大竞争力来源于以下几方面:资金、技术、人才、市场信息。因此,企业对其人力资源政策的合理性越来越关注。
如何比竞争对手在人力资源政策方面有优势,一家小家电企业与赛立信竞争情报事业部合作,对竞争对手进行了研究。(下文称委托的客户为A企业,其竞争对手为B企业。)
一、项目背景
A企业是一个做豆浆机起家的企业,市场份额占80%以上。A企业在小家电领域不断拓展,新产品层出不穷,市场规模不断扩大。其中,电磁炉、开水壶、料理榨汁机等均在行业排名靠前、第二的位置。近几年的快速发展令业内刮目相看,有羡慕的、有佩服的、有不解的、有学习的、有研究的、有跟风的。
后来B企业面进入这个领域,竞争开始变得极其激烈。伴随着竞争的升级,市场占有率有了变化:2009年8月,A企业豆浆机的国内市场占有率是61.62%,B企业占到26.17%;A企业20%的份额被B企业拿走了。
A企业发现B企业的人才培养和严格的考核制度等人力资源政策上的优势,希望对B企业进行一次深入的调研。以了解B企业生活电器的组织体系、薪酬福利和人员收入水平。期望制定有竞争力的人力资源政策,进一步增强员工企业归属感,避免核心人员流失,从而夺回失去的部分市场份额。
二、项目沟通
针对客户的要求,和结合小家电行业的特点,赛立信竞争情报将调研重点确定为人力资源组织架构和人员配备、不同级别的薪酬构成、有特点的福利政策,得到客户的认可。拟订的主要调研计划书内容如下:
三、项目执行
本次调研的难点在于:项目调研内容信息来源必须是从B企业内部了解才能得到相应的真实数据信息。B企业庞大的集团,复杂的管理体系,员工对自己的薪酬保密,比较难获取信息统计口径。赛立信竞争情报采取了实地调查与深入访问相结合的调查方法实施。
深入访问
通过与卖场终端促销员的深入访问我们得知:去年B企业促销员如果单店占有率达到30%,除了提成外,还有额外800元的奖金。今年要求提高,达到40%才有800元奖金。与市场份额挂钩的激励,对于厂商而言,有其合理性。市场份额意味着在渠道商面前的话语权。在结算条件上,就可以有更多的优势。
实地考察,深入企业开拓渠道
我们安排了2名调查人员,用了20个工作日的时间到B企业的工业区进行实地考察。调查人员从上到下(各产品公司、各级别人员),横向之间及人力资源部等人员进行了深入交流,得出2009年B企业生活电器事业部组织架构图,员工基本情况,以及各层级人员的薪酬水平、薪酬结构、福利待遇、对目前薪酬的看法等信息。
四、项目成果
调研结果很直观的反映了B企业的的生活电器组织架构、薪酬福利等制度,对A企业调整人力资源策略有直接的借鉴作用:
A企业制定了吸引和留住较的人才战略。提供比较完善的福利保障体系,公司每年都做薪资调查,不断调节薪酬体系,令表现的员工得到相应的汇报。除了为员工购买各种品类齐全的保险外,更在内部推出“总裁创新大奖”及其他项目,以创造一种鼓励承担风险,提倡主人翁精神、激发创造性思维的企业文化氛围。

铝道网】2011年3月18日,中兴通讯(000063,股吧)股份有限公司发布的2010年财务报告显示,2010年公司年营业收入约702.64亿元,净利润32.50亿元,较2009年增加32.22%这是中兴通讯新总裁史立荣自上一年3月30日就任以来的首份“成绩单”。
1989年,史立荣进入深圳市中兴半导体有限公司,从工程师,到中兴通讯副总经理,再到负责中兴通讯整体市场工作和全球销售工作。在他的领导下,中兴通讯在海内外的市场份额持续稳步增长,逐步成为国际知名的通讯设备制造企业。
中兴通讯的业务增长点主要来自海外市场,积极的全球化商业扩展也是公司的一大愿景。因此,当这位拥有多年电信行业从业履历、出色的全球销售业绩以及超过19年管理经验的新总裁走马上任,中兴通讯下一步瞄准全球卓越企业的战略发展目标不言而喻。
当前,全球电信业的演进革新及连锁反应无疑已成为IT界领袖人物思想碰撞的焦点之一。史立荣敏感地看到,在全球网络都面临从3G向4G转型时,这无疑是在为中国企业赶超西方同行提供一个绝佳的时机。世界范围内的白热化竞争下,中国企业多年来技术研发和市场经验的积累,已在逐步显现出效果。若能站在同一起跑线上提前进行市场卡位,中国通信设备企业在全球所迎接的机遇远大于挑战。
云计算、物联网等新技术的出现,随之带动了相关新兴市场的显露。史立荣始终坚持,中国企业应当将创新的“火力”适度集中在新领域,提前布局更容易赢得成长的市场。按照这一思路,中兴通讯目前已在上述领域进行了深度参与,其中云计算更将成为公司的战略性平台。
从2002年史立荣主管公司全球销售业务开始,中兴通讯的海外市场份额从2003年的12.9%提高到2009年的49.56%,其中2008年海外收入占比更是达到了60.57%。2010年,中兴通讯海外市场实现营业收入380.66亿元,占整体营业收入的比重达54.18%。其中欧美地区收入同比增长50%,占整体营业收入的比重提升至21%。冷静的数字背后代表着中兴通讯在史立荣领导下的勃勃生机,目前,中兴通讯的系统产品已经全面登陆欧洲大陆市场。虽然美国市场相比之下成为中兴通讯“较后的堡垒”,但史立荣坚信,这个市场的突破只是一个时间问题。
在史立荣的规划里,终端业务、无线业务、有线业务和云计算将成为中兴通讯“四分天下”的支柱产业。不放过任何一个机会,研发出较好的产品,让客户充分认识到与中兴合作的价值,这是史立荣对于企业和自己的期待,他说:“我们有在冬天卖冰棍的精神,敢于竞争、善于竞争、乐于竞争。”

作者:李香玉1853次浏览

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作者:毛羽丰1960次浏览

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