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称曹操是三国靠前CEO兼HR,二、职能型组织结构澳门新浦京棋牌app下载

3 12月 , 2019  

铝道网】曹操曹孟德,文不过孔融、杨修,武不及许褚、典韦,智不如郭嘉、程昱。而此辈皆为之用,何哉?因其胸襟广博、眼界深远所致。
一个能尽散家财,联十八路诸侯伐董卓的曹操;
一个能三下招贤榜,招贤纳士的曹操; 一个懂得实行屯田制,发展生产的曹操;
一个能写出周公吐哺,天下归心的曹操。
是英雄、是豪杰、是旷世的霸主、是绝代的雄才。非是那个会哭会闹刘备,和那个仰仗父兄基业的孙仲谋所能望其项背的。即便是那位躬耕南阳,自比管、乐的诸葛孔明,亦不及也。管仲,齐之贤臣,乐毅、燕之猛将,岂能与辅佐三王、开周朝八百载基业的周公相提并论。有此一喻,二人君臣之份已定。且孔子曾言管仲小器,以其唯能行霸道而不能行王道,纵观三国之中,能行王道者,唯有曹操曹孟德。
………… 画外音:
刘备刘玄德,三十一岁结识关羽、张飞,四十五岁方晓卧龙、凤雏,年过半百尚且颠沛流离,几乎丧命。六十岁时登基坐殿,成一代君王。为何能如此,因为他的HR工作做得好呀!
结识不了关羽、张飞,就培养自己的关羽、张飞;不知道那里有卧龙、凤雏,就训练自己的卧龙、凤雏。对于一个领导者而言,较重要的莫过于自己的强者之心、霸者之意,以至王者之气!
称曹操是三国靠前CEO兼HR,但为何后人对曹操的评估没有想象的那么好呢!一代奸雄!?所以说,在我看来,做位一个领导者,首先做人才是较重要的。

铝道网】一、直线型组织结构:组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有的职权或完的职权。优点:1、结构比较简单;2、责任与职权明确。缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。
二、职能型组织结构:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属。优点:1、管理工作分工较细;2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点:1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权;2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差;3、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活;4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者。
三、直线——参谋型组织结构:按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工;把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员;这种组织结构实行高度集权。优点:1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点;2、每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点:1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;2、部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策;3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大;4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员;5、整个组织系统的适合性较差。
四、直线——职能参谋型组织结构:结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。
五、事业部组织结构:集中政策、分散经营;独立经营、单独核算。
六、矩阵结构:有职能划分垂直领导系统;又有按项目划分的横向领导系统的结构;优点:1、灵活性、适应性强;2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作。缺点:1、小组是临时性的,所以稳定性较差;2、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从。
七、多维立体组织结构。

铝道网】在快速消费品行业,对于大多数企业来说,经销商的成败决定着企业的成败。一个有头脑的经销商能够快速将你的产品该市场中脱颖而出。
那么我们如何选择并管理经销商呢?关于这个问题大家其实都会说:选一个适合的有实力的经销商,利用各种公司政策制约并管理。但现在问题是什么样的经销商才算适合自己并有实力呢。公司政策等能真正管理好经销商么。
但对于选择经销商整体上我们选择的标准是什么呢?
靠前渠道,一个强势的渠道是产品顺利进入的保障。当产品进入了经销商的仓库,它就会很快的被分散到终端的各个网FromEMKT.com.cn点,才会有产品的露出、认知和购买。
第二硬件,经销商的车辆和人员配备,仓库,办公系统的配备。硬件是检验经销商实力的主要标尺。试想一个只有一台车辆老板兼业务的经销商能有多大实力。
第三资金,其实硬件有时候就折射出资金,一个经销商如果有多台车辆,有大的仓储,有正规的办公系统。那他的资金问题基本上没有多大的问题。
第四管理,其实经销商的经营也是公司的经营,有经营就要有管理。所以一个有着管理理念和规章制度的经销商必然有着一个雄厚的实力。
但选择经销商就像我们理性择偶一样,我们在决定找对象的时候就综合考虑我们自身的条件而有了自己的标准,比如对方的经济实力、文化程度、家庭状况、健康状况等。同样经销商也需要合适的。比我们期望高的经销商会对我们产品的不重视甚至抛弃我们,比我们期望差的经销商我们感觉没有实力。
在我了解的很多公司里面往往因为完成销售指标,或者硬性开发指标,或者业务人员无头绪导致了选择经销商的失误。其结果必然是较终经销商做一段后放弃,或者是产品在经销商手里不温不火。
选择了经销商,那我们怎么来管理经销商呢?是利用政策步步紧逼还是其它?
本人认为,我们在管理经销商的时候往往忽略了一个问题,我们在为了让经销商完成任务或者执行某项活动时往往都是站在公司的立场上来和经销商沟通。比如:你这个月任务多少,任务玩不成公司罚你钱;公司这个活动要执行,必须执行,是个硬性指标等。很多时候我们公司人员都没有换位思考,以经销商的思维来看待这些问题。对于任务我们可以说,这个月任务一共多少,如果完成你能赚多少钱,如果完不成你能赚多少钱,将损失多少钱;对于活动执行我们可以这么说,公司让执行这次活动的目的为的是X产品在你的市场有一个量的提升,通过这次活动你的X产品的量将由多大提升,你将能多赚多少钱及后期X产品上量之后是什么情况。经销商看重的是钱袋子。
所谓管理经销商要从各个方面着手。
靠前要让经销商看到未来趋势是什么样子并引导其怎么向未来迈进。一个好的管理者首先是对该行业未来有较好认知的行业者。如果你对该行业没有一个较好的认知,经销商就不会认同及相信你的言行。如果经销商认同你的本行业及公司发展趋势,那么经销商就会很好的配合你。因为你是帮他走向正确的前方。
第二帮助经销商建立一个完善的销售管理体系。现阶段的经销商都是摸爬滚打过来的。但正是这种经历让很多经销商对人员管理和财务管理很是模糊。有的经销商甚至没有算过自己一个月卖多少货挣多少钱。有的经销商定的政策业务人员很少执行或者变相执行,造成政策贯彻不下去。
没有任何一个经销商不喜欢你帮他建立一套完善的销售管理体系。而我们在帮助其建立销售管理体系的之时,我们也变相的实现了对经销商销售团队和经销商的管理。
第三让经销商熟悉公司的各种政策法规及操作流程。其实每一个经销商都希望利用公司各种政策为自己谋求较大的利益。明确的政策法规和操作流程让经销商不再怀疑公司的操作。如果再配上业务人员的各种指导及约束,想必经销商在服从管理和约束方面有较好表现。
当然在选择经销商和管理经销商方面有很多值得我们学习的东西。山外有山,人外有人。每个人都有自己更好的独特的操作思路。此篇内容只是个人的一点肤浅见解。

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作者:王林明2012次浏览

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