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企业的管理做到了无为而治,门店(有一个是拐角店

3 12月 , 2019  

铝道网】困局表现: 一、人才难招
限于企业的规模、知名度、影响力等诸多因素影响,企业招不来的营销FromEMKT.com.cn人才,“招人容易,但招的难。”这是我跟一些企业讲课时,人力资源主管给我说的较多的一句话。这也许是很多企业都面临的一个共同问题。
二、招到了留不住
有的企业是招到了人,但却留不住。当然,留不住人的原因是很多的,比如,企业不会用人,大材小用;老板或管理层素养低,有很多陋习、恶习,员工不愿追随;有的企业目光短浅、用人近视;有的属于待遇低,缺乏竞争力;有的是企业发展缓慢;还有就是企业用人的完美主义……
破局有道:一、建立“三公”、“和谐”的用人机制
其实,就是要公平、公开、公正用人,要唯才是举、量才适用。
公平:在职位、待遇、制度等方面,不要分“自己人”、“外人”,要一视同仁,古人言,“不患寡而患不均”,企业首要的就是创造一种公平的工作平台。
公开:在不涉及商业机密的情况下,尽可能将公司的相关信息,包括企业战略、营销策略、市场方案、薪酬待遇、规章制度等公之于众,让大家了解公司未来方向,能够清晰地知道自己的收入状况,从而形成“上下同欲”的局面。
公正:无论是奖是罚,无论是对职位高的,还是职位低的,是老员工,还是新员工,在考评方面,都要一碗水端平,要保持公正的立场,打造一个开放而公正的用人环境。
唯才是举:英雄不问出处,举亲不避嫌,只要有能力,就应该给他提供一个广阔的施展平台,那种论资排辈、靠背景、靠关系、靠后台等用人原则,都要尽可能地摈弃掉。
量才适用:骏马能历险,犁田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟。人无完人,金无足赤。企业必须因人制宜,把合适的人用到合适的岗位上,才能较大限度地发挥一个人的聪明才智。试想,如果让姚明去跑步,刘翔去打篮球,那会怎么样?不能说完不行,但肯定达不到今天这样的状态。刘邦之所以能够成为一代帝王,较根本的原因也许就是用了善战的韩信、善谋的张良、善治的萧何,如此而已,作为企业高层较核心的任务,其实就是选好人、育好人、用好人、留住人。
2、把好关,用好人
企业如何把好关,用好人?我们可以建立一个测评机制,通过设计问卷,从态度、专业技能、特长、协作力、学习力等方面,来全面考察一个人才,既不埋没人才,也不让不合适的人混进来。
当然,我们也可以采取一些方法,防备招聘时的看错人现象。比如,在决定是否录用一个人之前,可以进行摸底。让待聘人员提供上一家单位人力资源主管和直接主管的电话号码,这时,只需要打两个电话,就可以大致知道这位员工在原来“老东家”的工作表现。有人也许会说,要是打电话对方不说怎么办?其实,中国人一直奉行一个原则,叫成人之美,如果这个员工人品好、能力强,那么对方一定会大加赞扬的,相反,如果不作评价,或者言辞模糊,那就说明这个员工也许有问题,只不过对方不想得罪人,不愿意说罢了。当然,在电话当中,我们也可以核实这位应聘人员的资料,看他填写的职位、岗位,是否与实际相一致,如果不一致,说明这个员工不太诚实,这样的员工建议还是不予录用为妙。
通过测评机制以及摸底,目的是能够选到适合企业的员工,避免一些滥竽充数的人员进入企业。
同时,在人才的使用上,我们还要坚持一个原则:只为所用,不为所有。尤其是对于高层次的人才,真正花高薪聘用过来,不一定适合自己,尤其是中小企业,但把他聘为企业的顾问,也许我们只花了很小的代价,甚至只是交了一个朋友,但是我们仍然能够通过向其讨教,请其帮忙的方式,间接地“使用”这个人才。
其实,一个团队里不外乎有四种人,我们可以称其为人材、人猜、人财、人裁,不同的人型,我们要不同的对待:
靠前种,人材:特点是心态好,能力弱,比如说刚毕业的大学生,他们态度积极,但能力不强,虽然有知识,但知识不等于能力,知识要经过实践之后,才能转化为能力,对于这种员工,企业一定要培养使用,的员工都是培养或培训出来的,一定要让他们通过学习得到快速的提升。
第二种,人猜:特点是心态不好,但能力较强。这种人经验较为丰富,经常夸夸其谈、恃才傲物、不合群,有时看不起新员工或年轻员工,虽然有较多实践,但又缺乏系统性或专业高度,很多是“一瓶子不响半瓶子晃荡”那种,属于猜不透,在主动性方面惰性较大,对于这种员工,企业要考核使用,通过考核,促使其规避缺点,发扬优点,更好地为企业创造效益。当然,也可以通过采取轮岗制或区域调度给其压力,从而激发其内在动力。
第三种,人财:特点是心态好,能力强,他们认同企业的文化与理念,愿意变职业为事业,乐于为企业贡献自己的聪明才智,他们有高度,讲大局,做工作不斤斤较,不患得患失,这种人是企业的财富和脊梁,对这种员工,一定要重用,一定要为他们提供广阔的舞台,让他们尽情发挥,同时伴随着企业的发展而快速成长。
第四种,人裁:特点是心态不好,能力又差。他们消极怠工,偷懒耍滑,经常牢骚满腹,好像一直是公司在亏欠他,有时还跟大家散布一些小道负面消息,把市场不好做说成是公司产品质量差;不用心服务客户说成是客户素质低。他们做事情只会等、靠、要,对这种员工,一定要及时裁掉。慈不带兵,义不掌财。容忍不合格而落后的员工,是对员工的亵渎和不负责任,因此要适时让其下岗,培训后再上岗甚至就直接淘汰,以此来保持团队的纯洁性。
较后,还要强调一点,对于企业员工,我们要采取“严进宽出”的政策。上面谈到的人才测评与调查,都属于“严进”的范畴,而“宽出”呢,是当有些员工因为种种原因想离开企业时,就不要刻意“强制”挽留,比如,有的企业采取扣工资、扣保证金、不报销差旅费等等方式试图留住员工,但强扭的瓜不甜,与其弄得不愉快,不如就此放手,如果能再“送一程”,也许会创造更多的感动。
我给湖北劲酒讲课时,听一个大区经理讲,他们企业的业务人员跑到竞争对手那里后,公司不仅不打击,而且还借钱给他们,鼓励他们将所在的企业做强做大,这种看似很傻的行为,彰显了一个企业的高度,这与这家公司“不称王不称霸,鼓励和竞争对手一起发展”的企业理念是相吻合的。
二、知人善任,用其所长
唐太宗李世民,之所以能够开创“贞观之治”局面,为后来全盛的“开元盛世”奠定基础,是因为他能够纳谏如流,敢于任用像魏征这样直言的大臣。魏征原来是他的仇敌,在玄武门事变时是追随太子李建成的,为什么李世民能够启用魏征?这当然是一种胸怀,但明君李世民更知道,在用人方面,不能光用自己喜欢的,还要用一些自己不喜欢但是有能力的。
中国有句俗话,叫林子大了,什么鸟都有。在一个企业,各种各样的人才都有,作为管理者就要知人善任,能够根据员工的性格、能力、特长等等给予合适的岗位,并要大胆使用,不怕下属犯错误。李世民为何敢于任用魏征,那是因为了解他,知道他的一切行为都不是为了自己,而是为了社稷,明白了这个出发点或初衷,李世民就敢大胆使用他。
服装企业一个营销人员很有个性,他不服管教,但能力很强,经常跟上级主管闹些别扭,大家都不开心。为此,销售总监把他单独拉出来,成立一个大客户部,专门开发团购客户让其做负责人,同时又制定一套大客户开发激励政策,鼓励他大胆开展工作,结果,半年多的功夫,大客户销售就从零起步,冲刺到每月30万元以上,个人及企业都从中受益,这就是一个知人善任的例子。
案例:失火的办公室
有这样一个故事,说一家著名的企业,招聘时经过层层筛选,较后约见三位经理人来确定他们的岗位职责,正在交谈当中,隔壁房间突然失火,火光冲进了这间办公室,三位当中靠前个人立即跃起,冲进走廊,拿起墙上的灭火器去灭火;第二个人拿起公文包,急忙冲向安全出口;第三个人面对大火是观望不动,根据这样一种场景,如果你是企业老板的话,你将对这三个人做怎样的一种安排?
靠前个人积极热情主动,一看到大火马上拿起灭火器去灭火,这样的人应该让他去做销售;第二个人冲向安全出口,珍惜生命和财产,适合去做财务;第三个人能够冷静观望,说明他处理理性,应该让他去做行政管理或售后。我们在用人的时候,一定要知其优缺点,扬长避短,让合适的人去做合适的事。

铝道网】什么样的企业家是较成功的,什么样的企业家是较差的,这个标准很难确定,有人说企业做的较大就较成功,也有人说企业较盈利就是较成功,还有人说企业家有社会责任感就是较成功,诚然这些说的都有一定的道理。但只是从某一方面说出企业家的成功与否,他不具备普遍性。其实早在2500多年前,中国FromEMKT.com.cn的先贤老子就回答了这个问题。
老子在《道德经》里说:“太上,下知有之,其次亲而誉之,其次畏之,其次侮之,信不足焉,有不信焉!悠兮其贵言,功成事遂,百姓皆谓我自然。”这句话的意思是:较好的领导者,部署与他没有私交,人们仅仅知道他的存在;其次好的领导,部署亲近、赞美他;再次一等的领导,部署畏惧他;较差劲的则处处遭到部署蔑视。较好领导者较重诚信,没有诚信则得不到部属的信任与效忠。较好的领导者的态度是悠闲自然的,他不轻易发号施令,对部属多鼓励、少责难,如此而为,则事事顺遂、功成业就,大家就会说:“我们本来就是这样的。”老子的这句话为我们道出了什么样的企业家是较好和较成功的企业家和什么样的企业家是较差的。
老子把管理者分成了三等,一等的管理者是掌握了管理的精髓,做到了“无为而治和道法自然”管理的较高境界。并且坚守诚信的原则,这样的管理者成功是很自然的事情。二等的是大家都怕他和他不交流,独断专行的管理者。三等的是由于他的无能统领不了员工,并被员工瞧不起的管理者。无疑二三等的管理者领导的企业即使看似很成功,那也是暂时的。老子告诉了我们做管理者成功的标准。告诉了我们做企业的目标。企业无论大与小,无论什么行业,其实达到管理的较高境界是其管理的目标。管理的较高境界就是这个企业的员工感受不到管理者的存在,企业达到了不用管理的无为状态。企业具有“自动化”的功能,表现在“团体内的人员,都能够自发自动去努力达成目标”,即员工能够目标明确、自我管理、自我激励,通过制定好激励机制和各项工作流程,既按制度规范严格要求,又强调人性化管理,关心员工,从而创造一个良好的氛围,在科学的组织结构运行下让员工自动自发地创造出好的业绩,把个人价值与企业价值有机地结合起来,在实现个人价值的同时,也为企业创造价值。这其实就是老子所倡导的“无为而治”的管理理念。无为而治的管理其实就是“我无为而民自化”的境界。管理企业达到了“无为而治”的管理境界还不算一流的企业家,一流的企业家还要坚守诚信的经商理念,因为诚信是立身之本。(更多中国化管理观点,可以参见段俊平先生《老子的人生三宝与企业管理》)
企业家成功与否其实并不是看他的企业做的有多大,有时也不看他的企业能挣多少钱,因为这都不是做企业的根本。号称中国乳业巨头的蒙牛在短短几年里发展可谓迅猛,其带头人牛更生几度被中国人视为成功企业家的典范。但是为什么象昙花一样在很短的时间里就陨落了。其关键还是缺乏老子论述一等企业家的条件。首先蒙牛很多的成功是运气上的成分,而不是真正的管理带来的,它是千方百计的用各种手段攻击竞争对手以获短期效益。没有建立一整套诚信和对企业和消费者负责的遵循客观规律的市场准则和管理法规,以至于企业不得不出售和转让,但是由于先天不足,就是拥有国字号的中粮入住,也难免遭遇诚信门事件,以至于成为2011年度企业的反面教材。我们能说牛更生是成功的一流的企业家吗?我们看到的能成为大家学习的企业家其实都是老子论述的那样的一等企业家。企业的管理做到了无为而治,企业的诚信被视为企业根本。为什么松下幸之助被誉为日本“经营之神”?原因就是他的无为而治的管理经验和诚信的经营理念。当有人问松下“你的经营秘诀是什么”时,他强调:“我并没有什么秘诀,我经营的方法是经常顺应自然的法则去做事。”松下这里的自然的法则其实就是老子无为而治的另一种表述。除了顺应法则外,松下还一直坚守诚信的经商理念,他的诚信故事举不胜举。前GE前带头人杰克•韦尔奇也认为,成功的企业家就是做到“无为而治”的企业家。他在《胜者为王》这本书中指出,领导走到一旁,充分放手,进行观望的企业家是较好的企业家。这一点与老子的论述非常相同。

铝道网】某县某经销商小K,我称之为老弟,他喊我郑哥。由于这层关系,我们什么都会开聊。对于一线的经销商,我从来非常尊重他们与声音,及时地分析他们的想法,再作出县域门店的局或阶段性规划。
四年不到的时间,小K一口气开出了“三个半”门店(有一个是拐角店,其优良的口岸可以顶1。5个店,可以说好地段,“一址得万金”),小K摆龙门阵之势如涛涛江水,怪不得他带领下的团队个个生龙活虎,能说会道,对手的门店销量不振或有时不开张就不足为怪了。
“明年要好好划哦,明年的生意有点阻力,我估计到了下半年要稍好点。导入POS是我的梦想,我在网上买了个零售软件也要等到正月才有时间去搞好。”K对2012年充满信心地说。虽然K的这个话题其它的同仁早已实现,但毕竟门店各有不同的经营过程,所处的阶段也不同,K做得超前的门店元素,其它的同仁还没有问津呢,尤其是员工管理这方面的核心竞争力。
“门店的员工太累也不行,会得精神分裂症的,如果没有责任心就好比说话在放屁。所以要让员工有一种快乐投入的精神。”用人留人员工能力挖潜,K总有他实得的经验,有时竞争对手打着望远镜看,也复制不了小K的一些土办法。
“如果没有一个好的管理模式,每天都在喊效率效率,也是一句空话!”我知道,小K开始为他目前遇到的瓶颈想方向了。
“我感觉应该对我们终端商要提高素质和台阶,办法就是诱惑力。你知道吗?前年某集团为一线终端的营销FromEMKT.com.cn精英送大礼,所以他们就发展那么快!”笔者认为,小K对分公司的诱惑力还不满足,有点顺其自然的心态了,如何树立小K的积极性是关键了。
小K说完,我开始补充了:
“一线操作太累的另一面还是要找到方法,有时累是因为方法不对。”
“顺其自然,不如逆势突围,因为突破的感觉才是真快乐的感觉。”
同时,县域门店的突破,要抓住几个关键点:
1、学习的机会:总部学习取经,分公司自营店的学习平台,分公司职业经理人的影响力。
2、加盟商自身的内部互动力:包括经销商与员工的多赢合作力,经销商自身的学习力,店长的影响力,员工的责任心。
3、硬件的创造力:时尚力、成交率和竞争力。有句话说得好,2012年营销推广已走向瓶颈,回归产品力是真,产品好不好,是全体经销商的行为,而不是天上掉下来的“林妹妹”。
4、服务形象力:一年到头,促销那么频繁,需要用门店持续的形象力树立品牌认知和文化认同,用真诚的服务力树立品牌信誉,并常抓不懈,提高顾客的忠诚度,有时不促亦促。
5、门店软件的开发力:什么是终端,人才是终端,做好人的开发,恩威并举,挖掘潜力。
6、把亮点做成领先的力量:中小品牌不适合全面参与竞争,而是要有把亮点做成领先的能力,把亮点做成领先再做成强势,是中小企业做大品牌的新路径。
7、团队协作力:现在不是个人英雄主义的时代,个人再有亮点,也是“鲜花绿叶扶”团队协作的结果,九型人格的企业化植入,性格决定团队的走向,要打造全员协作的优质团队。
笔者表示,分公司应该协助他那里进行团队架构和企业化运作,植入终端多店管理体系,实施总店长负责制,导入零售软件和POS管理,提升多店在不同地段和商圈的运营水平。从终端的软硬件着手进行业绩跟踪,作出科学的门店诊断,执行整改,扶优汰劣。
较后,我谈了一下区域规划引领思路:优质客户遇到的瓶颈也是区域分公司所遇到的瓶颈,首先分公司老板要真正授权职业经理人,在现有的团队基础上,市场经理主要负责所辖片区市场的规划与统率,分公司男的门店督导不可缺少,男同志能远距离出差,还有招几个熟悉时尚的买手(可以女性门店督导兼职),2012年要作好投资计划,要聚焦片区发展自营店,为加盟商树立门店运营的榜样,为加盟商提供学习的平台,并落实到实际行动中去,在体系内评选出精英经销商,年度营销会议上给予激励,提高小K所说的市场诱惑力,进而优化区、片、线和点的一体化的销售管理体系。
一线是真枪实弹的地方,2011年不少优质的经销商正遇到瓶颈的时候,突破之苦,瓶颈之难,责任之艰,不是一线一点所能敌,分公司作为集团的区域中间力量,首先要挺身而出,全力以赴,成为区域市场管理引领的中坚力量。

作者:崔自三2811次浏览

作者:段俊平3022次浏览

作者:郑锦辉2031次浏览

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