新浦京五金新闻

没有市场机会就等于是没有领导能力,金黄色都是尊贵之色

1 12月 , 2019  

铝道网】为什么公司的经营会失败?如果你愿意抛开所有为失败寻找的理由、解释、掩饰和开脱,真正诚实地分析原因,你会发现似乎真正的原因只有一个:差劲的领导。
我经常说,一个真正的领导,不会将胜利归功自己,但一定会愿意承担失败的责任。太苛刻?没错。但这是顺理成章的。在今天的文章里,我要抛开那些所谓专栏文章“政治正确”的说辞,揭开那些失败的领导人较常见的15个缺陷。
1.缺乏品德和个性
你的头衔是什么并不重要,但如果你不为正确的理由做正确的事情,你就会失败。那些无法体现自身品德和个性的领导人,也就无法吸引或保留其他人身上的品德和个性。那些无法昭显自身坚定信念品德和个性的领导人,也就无法建立信任,无法增进下属的自信和忠诚。
2.缺乏远见
明确并阐释公司的远景目标,是CEO的职责。如果公司没有远景目标,或者目标不清晰,或者只是未能清晰的传达给下属,毫无疑问就是领导能力的失败。不仅如此,如果远景目标与公司价值不能很好地统一,未来也会遇到很多麻烦。
3.糟糕的品牌建设
糟糕的品牌通常意味着领导的失败。品牌建设的失败只有一个原因:领导没有尽责,未能完成品牌给客户的期许,导致品牌价值受损。那些没有将品牌作为公司首要资产的领导人,不可避免将迎来失败的下场。
4.缺乏执行力
每件事情较后都会归为执行。所以确保稳定的执行力是领导人的首要任务。如果作为一个企业家,或者CEO,你没有专注于配置必要的人才和资源,以确保较主要的风险都得到妥善解决,或者确保较主要的机会都能够把握。那你的领导团队也注定会失败。
5.战略有缺陷
一个有缺陷的战略方针完反映出领导的无能。虽然每一条规律都会碰到意外,但绝大部分公司的成功都离不开精心设计的战略方针,同时,大部分公司的失败也都是因为放任自流。你随便给我找一家战略有缺陷的公司,我都可以在里面找出一个不称职的领导人。
6.缺乏资金
我看到过资金充足的企业惨痛地失败,也看到过严重缺乏资金的企业较终成长为市场主导品牌。缺乏资金能够作为一个大家普遍接受的经营失败理由,但它并不是真正的失败原因。融资、分配资金和管理资金是领导人的较终责任。一家公司需要多少资金,取决于这家公司是如何运营的。所以,如果公司的领导人在运营中并不考虑资金限制,或者对公司的资金结构缺乏洞察,板子显然应该落在领导人的身上。而且,如果领导人因为不负责任的行动平白浪费资金,也会引起严重的后果。
7.糟糕的管理
招募新人、指导、安排和持续管理人才,都是领导的责任。如果管理层没有把管理工作做好,这不叫管理问题,这就是管理者的错误。你可以任意给我举出一个责怪管理团队执行失败的领导人,我会告诉你这个领导者有多糟。
8.销售不力
销售业绩欠佳的原因仍然是领导不力。战略、定价、定位、品牌建设、渠道建设、奖金激励等等各种与销售有关的因素,都依赖于高效的领导能力。所以,公司收入不佳,不是任何其他人的问题,只能是领导的问题。
9.有害的企业文化
的确,没有什么比有害的企业文化更加能阻碍生产效率,引发企业内部冲突。同样的,如果良好的领导管理能够贯彻,有害的企业文化就绝无立足之地。如果企业已经被一群极端愚蠢的人掌握,领导也一定是束手无策,无能为力的。
10.没有创新
领导人决定了一个企业的文化是鼓励创新还是扼杀创新。那些无法站在市场潮流前沿的领导人,就会被市场潮流淹没。伟大的领导人有强烈的行动倾向。他们不会在过去的成就上打盹,总是寻找创新和改变的机会,让公司进步。那些不能开放地迎接改变的领导人,注定会因为陈旧的观念而失败。
11.没有市场机会
的领导人总是能把握上佳的市场机会。无法适当地把握机会,或者把握了错误的机会,都是领导者的失败。对市场规模预估得太快、太慢,或者更糟:完全没有形成一个可预估的市场目标,都是领导的问题。没有市场机会就等于是没有领导能力。
12.糟糕的专家建议
没有人会压制知识和智慧的市场。如果领导人无法找到较佳的咨询建议,他们很可能无法作出较好的决策。所有的CEO和企业家都需要较好的专业咨询人士。如果决策级领导人有一个“盲区”,是没有任何理由可以开脱的。当一个领导人出现了“失误”或者“盲区”,原因很简单,就是他/她过于傲慢,仅凭自己的脑袋来思考决策。
13.无力吸引并保留人才
伟大的领导人能够让人才紧密围绕在自己周围。他们明白人才能够吸引更多人才。如果你的公司没有足够的人才去推进经营目标,那只能怪领导人不行。
14.竞争意识
一家公司并不一定要做到行业支配地位才能避免失败。也就是说,领导人有责任理解市场的竞争图景,带领公司取得胜利。如果一家公司无法持续在竞争中获胜,这并不是竞争的错,而是糟糕的领导无法让公司充满竞争力的错。
15.产品过时或者市场变迁
如果领导人时刻对市场保持关注,他们很难对市场的变化感到吃惊。确保对创新、商业情报和市场调研保持适当的投入,降低产品过时或者市场变迁的风险,也同样是领导的职责。
小结:没有失败的公司,只有失败的领导。成为一名决策层领导需要的才能,应当与其理所应当承担的责任相匹配。如果这是一件很容易做到的事情,那每个人都能成为CEO或者企业家了,不是吗?

铝道网】“在中国,帝王用金黄色来显耀尊贵与权威;在西方,教廷用金黄色来象征神圣与威仪。无论东西方,金黄色都是尊贵之色。目前全球两大金黄色的石材品种分别为沙特产的‘黄金钻’和巴西产的‘紫点金麻’。中国的黄石,主要有产在内蒙古锡林郭勒盟镶黄旗的‘金钻麻’,抛切研磨后呈金黄、浅黄两大系列,地质储量超过1200万立方米;产于新疆奇台县的‘卡拉麦里金’,现在探明的储量超过10亿立方米,这些石材非常尊贵,在很多用途上代替了‘黄金钻’和‘紫点金麻’。另外国产的黄石还有山东平度出产的‘黄金麻’,内蒙古通辽市出产的‘阿利坦’,湖北随州的‘紫点金麻’……”
说起“黄石”,万石集团控股有限公司董事长陈朝明如数家珍,侃侃而谈。“用现在的网络语言来说,我就是个地道的‘黄石控’!”41岁的陈朝明毫不掩饰自己对“黄石”的热爱,“只要哪里发现黄石,我一定会靠前时间赶过去看看!”
“黄石”,算不上奇珍异宝,它只是一种黄色石材的总称;陈朝明,不是收藏家,只是一位从事石材行业的闽籍浙商。然而,当“黄石”遇到陈朝明,就像被埋没的千里马遇到了伯乐;当陈朝明发现“黄石”,就像哥伦布发现了新大陆。陈朝明眼里的黄石与收藏家眼里的玉石无异。“玉不也是石头么?我的黄石,真的比玉还值钱。”他顺手端起摆在办公室的一块“卡拉麦里金”样品,一边抚摸着一边说。
独特模式
“用一句话总结我们是干什么的?万石是一站式的石材幕墙综合服务商。”说起万石的这个特点,在行业内经营多年的陈朝明,特别强调“一站式”。
那么,“一站式”的内涵是什么?这还要从石材行业的现状说起。
到2011年,中国石材消耗总量,已经7年位居世界首位,成为球石材消费量较大的国家。然而,中国石材行业依然存在着致命的问题:石材行业被切割成了石矿—开采—加工—施工安装等多个环节,绝大多数公司只参与其中一个环节,很少有公司以全局化的眼光来审视整个行业的现状和未来,从而造成了企业数量多、分布广、规模小的行业格局,整个行业缺乏抵御市场风浪和参与国际竞争的能力。
清醒地认识到这点的陈朝明,就在行业缺陷中建立了自己的商业模式。他敏锐地发现,整合石材行业的产业链条,就是整合我国石材资源的一种好形式。“首先是这几年石材工业开始进入大规模的兼并整合、结构升级阶段,石材市场和行业受集团贸易控制的程度越来越高;其次,企业的集团化有利于增强规模经济的优势,可以更广泛地利用经济资源和市场空间,走可持续发展的道路。”陈朝明说。
在成立万石集团伊始,陈朝明就将其设计成为一个贯穿石材矿山开采、加工、异形雕刻、幕墙装饰设与施工、进出口、物流整个产业链,专业化、跨地域的大型企业集团,将石材产业打造成了一个完整的产业链条,并致力于为国内高端地产客户,如绿城、万科、中海、华润、复地等开发商提供一站式的石材工程解决方案。
“在这个完整的产业链下,各个环节明确分工,高度专业化。”陈朝明说,这种具有“一站式”性质的商业模式,有利于与客户形成一种“捆绑式合作”,为客户大幅降低成本。
成立仅仅4年,万石集团就赢得了众多高端客户的青睐,在石材行业内可谓是“横空出世”。这一切并非神话,而是源于陈朝明的“家学”渊源以及他对“黄石”的热爱。
“家学”渊源
“我算是新浙商,老家是福建南安。”说起何以与“黄石”打起了交道,陈朝明颇为骄傲。福建南安有全国较大的石材生产加工基地,南安石材商占领了上海石材市场份额的80%,北京市场的70%,重庆市场近90%,长春、沈阳的所有石材市场……从首都机场到浦东机场,从北京奥运场馆到上海歌剧院,都有着南安石材商提供的装饰石材。
陈朝明的父亲,就是南安石井的一名石匠。他依稀还记得八九岁时,与父亲一起打石头的情景:父亲先在石头上钻一个孔,自己用双手紧紧握着铁杵,父亲用大锤打一下,他就转一下,打个几下就加点水……“那时候没有电,没有机械,全靠人力和炸药,经常有人因打石头而受伤。”
“从学校毕业之后,陈朝明先后干过银行职员,做过导游,当过瓷砖推销员。尽管没有直接与“石头”打交道,但童年与石头亲密接触的记忆,早已让陈朝明对石头情有独钟。“凡是见过的石头,他都能牢牢记在心里。对石头的了解,我们没有一个人比得上他。”万石集团执行总经理林森林告诉《浙商》记者。
1999年,陈朝明来到杭州,在一家福建瓷砖杭州分公司做起了推销员。由于对色彩的敏感,他提出的色彩设计方案,都能得到建筑设计院和房产公司的认可,也因此特别容易得到客户的青睐。“我的销售业绩非常好,一年之后,就成了这家公司的营销总监。又用了3年多时间,我配合这家瓷砖公司董事长在全国成立36家分公司,将一个小企业发展成了一个企业集团。”说起这段当推销员的经历,陈朝明特别自豪。他告诉《浙商》记者,卡耐基名著《人性的弱点》,他读了20年,从这本书中悟到的两个字,就是:真诚。“真诚”帮助他成为了一个推销员。
陈朝明说:“我给自己的定位就是,永远是一个推销员。”
多年的“推销员”经历,让陈朝明认识了很多建筑设计院的设计师和房地产公司客户,特别是绿城、万科、复地、华润等优质客户,这都成为陈朝明后来事业发展的重要支撑。2007年,“具有理想主义色彩”的陈朝明终于创办了自己的公司——万石集团,进入石材产业。
“黄石”情结 让陈朝明喜欢上“黄石”的,是绿城房地产开发公司。
2004年春天,在上海国际石材展上,陈朝明发现了内蒙古镶黄旗展出的一种名叫金钻麻花岗岩石材,细腻、均匀的金黄色泽吸引了陈朝明。“每种石材都有自己的气质。”陈朝明说,金钻麻的气质就是华贵、整洁、高雅。而在质地上,金钻麻又有耐磨、耐腐蚀、不变形、高密度、色泽恒久鲜艳、底色均匀、亮度高等特点。如此一块建筑工程装饰的理想用材,竟然躲在展会的一个角落里无人理睬!认定了其商用价值的陈朝明,很快与镶黄旗展出方签订了包销合同。
“合同是排他性的,即镶黄旗出产的这种金钻麻,只能由我一人销售。”陈朝明说。他靠前次将金钻麻推荐给绿城用在宁波镇海的桂花城项目上,取得了巨大成功,由于金钻麻在质地上与进口的沙特产的“黄金钻”非常相似,价格却又大幅降低,它不仅得到了绿城的认可,较重要的是,“绿城的那些业主喜欢啊,整个小区很明显就上了一个档次。”
自此,不仅绿城在自己的项目中推广金钻麻,一些中低端房地产开发公司也纷纷效仿绿城用上了“金钻麻”,他们通过各种渠道打听到是陈朝明供应的“金钻麻”后,纷纷向陈朝明订货。
“仅半年多时间,‘金钻麻’就供不应求了。”陈朝明告诉《浙商》记者,当初镶黄旗只有一家工厂在开采金钻麻矿石,但其产量根本无法满足市场的快速增长。不过,镶黄旗方面很快引进了几家矿业企业,加大了金钻麻花岗岩的开发力度。到如今,已经有10几家采矿企业在镶黄旗开采生产“金钻麻”。
尽管后来由于种种原因,陈朝明与镶黄旗终止了排他性的包销合同,但镶黄旗的金钻麻已经打开了市场,成为中国房地产商应用较多的幕墙石材之一。“镶黄旗的领导,到现在还记得我呢!”陈朝明自豪地说。
疯狂的石头 对陈朝明来说,较为“疯狂”的一块石头,就是“卡拉麦里金”了。
卡拉麦里金是2005年发现于新疆奇台县卡拉麦里地区的一种金黄色花岗岩。其底色为浅黄色,金色、紫色调匀缀其中,美观而又素雅。与国内的“菊花黄”和国外的“茹帕拉那金黄”、“金彩麻”、“金钻麻”相比,“卡拉麦里金”色差小、储量大、硬度高,板材的光洁度高。它一经投入市场,就撼动了“沙特黄金钻”和“巴西紫点金麻”在中国石材市场上的霸主地位。
“卡拉麦里金的品位丝毫不逊于它们,价格还便宜。”陈朝明举例说,绿城丁香公寓所用的从巴西进口的“紫点金麻”,每平方米的价格要600多元,而质地、色泽都不逊于黄金麻的“卡拉麦里金”,价格却只有它的一半左右。
沉睡亿万年的卡拉麦里金横空出世,无疑是中国石材商和房地产商的福音。2007年,陈朝明将其推荐给绿城设计院执行总经理朱秋龙,用在山东济南的海尔绿城全运村,成为运用卡拉麦里金的靠前个经典案例。
走进绿城全运村,较早映入眼帘的是喜来登奥体酒店和11幢全石材干挂外立面的高层住宅。11幢建筑隽秀挺拔,端庄典雅,全石材干挂外立面将时间的痕迹融入园区,让它们充满细节变化的美感,每一处都有着精心打磨的手工感和恒久的时间感。
“在这个项目中,绿城在高层外立面全部采用了‘卡拉麦里金’,并且采用干挂施工工艺,总干挂面积达170000平方米。”陈朝明说,“卡拉麦里金”的使用,使得绿城全运村拥有了一种高贵、典雅之神韵。“外形柔和内敛,内在含蓄自信,尺度精致,其独特的气质传递了绿城的人文主义思想,成为城市中的经典之作。”
绿城集团在全国所有的二代高层项目大量使用“卡拉麦里金”,每年用量300多万平方米,大大提高了楼盘品质,取得了良好效果。全国各地产商包括万科、华润、远洋、中海、海尔、海信、合生创展、滨江、绿地、联想、中粮等进行效仿,一时间“卡拉麦里金”需求达到了前所未有的疯狂。
也正是在2007年,陈朝明进入新疆奇台县,与新疆广汇实业股份有限公司合作成立奇台广汇矿业开发有限责任公司,占有90%的股份。2010年,又受让新疆广汇所占10%的股份,变更成立为新疆万石矿业投资股份有限公司旗下的新疆万兴卡麦矿业开发有限公司,专事“卡拉麦里金”的开采和生产加工。“卡拉麦里金”以其倾国倾城的风貌,赢得了以陈朝明为代表的石材商青睐。在他们的带动下,到奇台县开采“卡拉麦里金”的工矿企业,在短短几年内就发展到了89家。“运输石材原料的车络绎不绝,切割石料的声音此起彼伏,加工好的石材立即被运走……你如果去那里感受一下的话,一定会受到震动。”
为了感谢陈朝明对“卡拉麦里金”的投资和推广,奇台县政府连续三年授予其“招商引资特别贡献奖”。

铝道网】管理首先要考虑付出,帮助下属解决生产、工作中的问题,只提要求,不给方法,很难做好管理
管理时刻处在矛盾中,放任自由,企业要关门;严格管理,员工要走人。提高工资让成本上升,不增加收入,员工缺乏积极性……凡此种种,使管理左右为难。的管理者就是要善于在矛盾中做好管理,学会“戴着镣铐跳舞”。
经过多年研究和实践,笔者总结出管理者如何处理好五大矛盾的方法,在此,和管理者们共享。
1.帮人与管人的矛盾。
针对时下员工难管、不服管,管理都要从单纯的“管”转变为有效的“帮”。
推行一个正确的管理制度,遇到了对立、对抗,恰恰证明制度的执行不在对错上。“对的就没有理由对抗”的观点是对管理的误解。管理要从“对别人有没有用而不是对不对”出发,从帮人出发做管理。调研某企业发现,员工流失率高并非待遇问题,而是“干群关系”特别差,尤其是基层管理人员作风粗暴,处事不公,对下属只下命令不帮助解决问题所致。
做管理首先要考虑付出,帮助下属解决生产、工作中的问题,只提要求,不给方法,很难做好管理。
2.求内与求外的矛盾。
企业做任何事情都离不开资源,不管是人力资源还是财力资源。但这个资源有内外之别。很多人特别是老板喜欢向外求,认为下属素质低、能力差,千方百计招人、挖人。结果,人才换了无数,企业仍然是一团糟。
笔者主张求内不求外,提倡自性开发。
做管理非常重要的指导思想是:不换人,但是要改人。要树立一个概念:没有不合格的员工,只有不按要求做的员工。
3.抓点与顾面的矛盾。
企业有具体的做事方法,但没有一个统一的体系或者模式。
体系不是文件,文件用来看,体系是用来做。所谓体系,是一系列有效动作的组合。一系列,指的是持续改善。当我们做攻关时,就是在一个点上聚焦。做什么事都要聚焦、专注。真正有效的管理是宁少勿多。张瑞敏说:抓住一个点,反复抓、抓反复,抓出一个样板来再推而广之。抓点突破,以点带面。这是管理的一个规律。
在抓点抓出成效的同时,要对它进行总结、归纳,然后整理成文件,就形成有效的体系。基本思路是:先动作,后卡片,再文件。这其中还有一个重要的东西,就是表单,它是和动作同时推下去的。
4.动作与力度的矛盾。
很多企业在做“动作”,但就是没力度。广东有句俗语:力不到不为财。力度不是爆发力,而是耐力。
企业开始做个动作轰轰烈烈,厂沸腾,三天没到就悄无声息了。耐力来自于频率,来自频繁重复。管理要做周期性运动。
划物控的人都知道,订单评审、交期分解、月计划、周计划、日计划,做好了试图一成不变地推行下去是不现实的,因为物料、设备、人员等经常变化。怎么办?频繁调整:你天天变,我天天调。管理就是频繁应变,频繁调整。频繁产生力量。不要相信一次动作就一劳永逸解决问题,一次性的东西都是没用的,只有反反复复的东西,才能有用、持久。
5.思路与效果的矛盾。
现在做管理,思路都有,就是没效果。问题出在哪里?没有结案。做事情结案很重要。结案就是总结,是好是坏给个说法。
怎么关注效果?对数据变化给予关注。做任何事情一定要有数据化的目标。无论产量、人均产值、合格率、损耗率,都要有明确的数据指标。
不要一下子把目标定很高,要一步步来。定了目标就要频繁检查,达成了奖励,否则处罚。要阶段性地设一些子目标,分段激励。较重要的是要分析没有达到目标的原因,因为对它的分析将成为下一步的切入点。
结案非常重要,佛家曰“了了分明”,就是明明白白。
很多管理动作简单有效就在于它的要领把握得好,复杂的事情抓住要领做,就会做出效果。

作者:匿名2152次浏览

作者:匿名4575次浏览

作者:曾伟2080次浏览

, , , , , , , , ,


相关文章

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

网站地图xml地图