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每三个美国人中就有一人购买基金,对于门窗企业来说

1 12月 , 2019  

铝道网】在当下的门窗行业中,大大小小的门窗厂家数不胜数,企业发展程度参差不齐。随着形势的发展,必然有部分企业无法继续适应市场,遭到淘汰,而维持下来的企业,他们之间的竞争程度可想而知。
那么,中国门窗企业该怎样布局自己的市场渠道与生产工厂,去开拓属于自己更大的发展空间呢?
把自己的企业做大做强,固然是每个企业老总的心愿,但是,如何把企业做大做强,则是一道没有固定答案的课题,各人观点不一。日前,通过与嘉华建材有限公司陈金吉董事长的交流了解到,陈董十分强调企业工厂建设的重要性,且提出了自己一些观点。同时,还归纳了企业做强做大的几个共同原因。
事实上,对于门窗企业来说,要想在竞争中立于不败之地,必须走品牌之路。但是,在近两年的门窗行业发展中,越来越多的企业除了关注企业自身的软件建设外,还倾向于硬件建设——工厂建设。很多企业也认为,工厂建设对于门窗企业今后的持续发展必不可少,特别是对于那些已经做出口或即将做出口的企业来说,工厂建设之路必须要走。
当前,人们进入了一个新的知识经济时代,在这样一个快速变化的时代,社会知识和智力资本的需求化比任何一个时代都更为强烈,而市场之间的竞争也更为激烈,中国加入WTO之后,跨国公司也加紧了对中国市场和产业的渗透。这种国内竞争的国际化,使得产业的发展形势更为严峻。在这样一种大环境下,中国门窗企业的发展也面临压力。
以前“先招商,后奠基”的路子已行不通,现在奉行的是“打好根基,再谈招商”。没有实力与内涵的“作秀”,只能一时吸引众人眼光,不能经受时间考验。因此,对于企业来说,必须要先稳定后方力量——加强生产基地建设,创建良好的硬件条件,稳固的后线才是打胜仗之关键。

铝道网】投资专家巴菲特曾说:“当大家贪婪时,你要恐惧,但当大家恐惧时,你要贪婪。”他确实点出了当今华尔街纸醉金迷、财迷心窍的普遍心理。绝大多数的人既贪婪又恐惧,因此造成恶性循环,今天酿成的恶果也只能由他们自己品尝了。
虚拟经济造就了球大震荡
衡量一家企业健康与否的标准就是CEO的薪酬是新员工薪酬的几倍。在美国企业中较为合理的比例是20∶1,只有在这个比例范围之内,才属于健康的公司,可是在华尔街的大公司内,这个比例却严重失调。
严格地说,在华尔街,不管是股票、证券、期货市场或是银行界,他们根本就不生产任何东西,他们创造的只是虚拟的经济数字。确切地说,只是一堆一堆的电脑银幕上的数字,实际上是毫无生产性的。
就拿各类基金来说,由于精算师的水平很高,因此,由他们设计出来的基金几乎无人能懂。像这样的基金单在美国本土就有八千种以上,而持有者则高达9600万人,大约占全国总人口的三分之一。也就是说,每三个美国人中就有一人购买基金,其比例之高是其他国家望尘莫及的。
从股票市场来说,全美约有百分之五十以上的家庭涉足股票买卖,其股票的市值几乎占美国人财产总额的三分之一以上。因此,可以说,美国的人口总数大致等于购买基金和股票人数的总和。扣除小孩和老人,全美国人都是金融人啊!这就难怪当华尔街着凉感冒时,全体美国人都流鼻涕了。
全球经济也因此受到波及。由于华尔街的股票重跌,全美经济衰退,各大公司纷纷裁员,失业人员众多,这样的情况严重影响了美国家庭的购买力。美国人的购买力骤降,欧洲国家人民的购买力受创,亚洲国家也受到牵连。政府、民间相继恐慌,加上新闻报道、相关信息的迅速传播,导致问题进一步恶化,引起了多米诺骨牌效应。
德鲁克在其著作中写道:“世界资金的力量是确实存在的。这些资金在一国流进及流出,所造成的影响远远超过贸易品投资的流动。每一天,全球资金交易的金额相当于全球一整年的贸易及投资金额。这种虚拟资金并没有任何经济功能,但是却具有的流动性。而且因为这种资金没有经济功能,也不参与任何实体的经济活动,因此不会遵循任何经济逻辑或理性,所以这种资金极不稳定,很容易因谣言或意外事件而造成恐慌。”
德鲁克一针见血地指出了问题的关键,正是由于美国的金融海啸才造成了全球的大震撼。为此,我们确实需要一套世界经济的模型,并且需要了解世界经济与本国经济之间的复杂联系。德鲁克在其著作《管理新现实》中更准确地告诉我们:“我们目前需要一种模型,它把经济视为一个生态体系,具有自身的环境和结构。这个经济生态体系是由一些彼此互动的要素组合而成的,这些要素包括由个人及企业组成的个体经济,尤其是跨国企业,由各国政府组成的总体经济,以及世界经济。”

铝道网】不谋万世,不足谋一时;不谋局,不足谋一域,企业家首先要胸怀全局,目光远大,能够从全局上、长远上思考问题,能够在变动中把握局势发展的大方向。营销FromEMKT.com.cn战略,则是企业面对激烈变化的环境,严峻竞争的挑战,为谋求生存和发展而作出总体性、长远性的营销策略规划,是企业家用来指挥市场竞争的经营艺术。因此,制定一个科学系统的营销战略是企业在市场竞争中获得主动和优势,使企业从小到大,从弱到强的关键力量。
一、战略观念
《三国演义》,刘备在没有得到诸葛亮之前,落魄不遇,屡遭挫折,不得已投奔荆州刘表,后经水镜先生司马徽和徐庶的推荐,三顾茅庐,邀请诸葛亮出山相助。诸葛亮在与刘备首次会面时,首先精辟地分析了天下大势,指出曹操“已拥百万之众,挟天子以令诸侯,此诚不可与争锋;孙权据有江东,已历三世,国险而民附,此可用为援而不可图也”;接着说明荆州和益州的重要战略地位;较后告诉刘备,欲成霸业,应该“北让曹操占天时,南让孙权占地利,将军可占人和,先取荆州为家,后即取西川建基业,以成鼎足之势,然后可图中原”。这便是为古今称道的隆中决策。在这个著名决策中,既有战略目标,又有战略措施,还有实现目标的几个战略阶段。刘备闻言,茅塞顿开。正是逐步实施了这一正确决策,刘备集团才得以绝处逢生,立稳脚根,日益发展,与先期建立的魏、吴政权鼎立天下,存在和延续了四十余年。
战略对于一个企业而言,既是必须解决的问题,又是举足轻重的大事。它可以转危为安,易强弱,变多少,化喜悲,为成功者高唱胜利的凯歌,为失误者奏起呜咽的哀乐。这些犹如晨钟暮鼓,永远值得企业警醒。
中国企业处在科技、经济、社会迅猛发展的时代,处在广泛分工、密切协作、社会联系空前复杂的时代。企业管理已经由生产型转变为生产经营型,由执行型转变为决策型,由封闭型转变为开放型,企业需要勇敢地去迎接竞争的挑战。作为一个企业领导者,必须把自己的目光从内部扩大到外部,从眼前延伸到长远,系统地、发展地进行思考,必须解决企业发展的战略问题。
营销战略确定以后,将明确企业的经营目标和经营方针,完善企业的营销组织结构、制定营销管理制定等。从根本上影响全体职工的积极性,从整体上影响企业的工作秩序,从长远上影响企业的发展方向和盛衰存亡。因此可以说,营销战略是时代和商品经济发展的必然,是企业自身生存和发展的必要。通观中外,重视营销战略已经成为各国企业的趋势。
二,战略经营
为了制定和实施营销战略,企业必须搞好战略经营。所谓战略经营,不仅仅是企业各个部门的管理者和一般职工都要自觉地围绕着战略目标,进行开拓性的工作,而不能停留在维持日常的经营管理和生产上;尤其是要求企业高层次管理者把自己的主要精力用于思考战略,制定战略,推行战略之上。应该明白,这正是一个高层次管理者工作中较为光辉灿烂的一部分。
战略经营的基本因素有如下两个方面:谋全局和谋长远 1、谋全局
现代企业是一个复杂的系统。从内部看,其经营要素有人、财、物、技术、信息等,其经营环节包括供应、生产、销售;从外部看,它要服从于市场需求,考虑竞争对手,而这些又要受政治、经济、技术、文化等众多因素的制约和影响。因此,企业的整体综合性加强,“辐射半径”延长。这就要求战略经营必须体现整体意识,宏观意识,甚至全球意识;既要有全局性,又要有层次性;既要高屋建瓴,统筹兼顾,全方位进行思考,防止顾此失彼,出现遗漏;又要分清不同层次,区别轻重缓急。
《孙子兵法》中提出“经五事”、“校七”,就是全面地看待问题;而“五事”“七计”以“道”为首,又体现了战略思考的层次性。诸葛亮在隆中决策中,既分析了敌、我、友,考虑了天时、地利、人和;又区分了优势和劣势因素,规划了整体战略目标和分阶段的目标。
2、谋长远
现实是未来的基础,而未来是现实的发展;现实是立足点和出发点,而未来是着眼点和目标点。一个企业在制定自已的营销战略方案时,只有立足现实,着眼未来,才能有所创新,才能适应内外环境的变化和发展,从而长期保持主动和领先,把握和赢得未来。因此,战略经营要体现出未来意识和超越意识,树立“明天即今天”的观念。诸葛亮的隆中决策,创下了后蜀数十年江山,所以,人们称赞是“一对足千秋”。
谋长远首先要长远观察问题,春秋时期的商人计然。曾提出“旱则资舟,水则资车”的待乏原则,就是强调不要只看眼前,而是看得远一些。可见,“谋长远”是贯通古今的经营原则。
谋长远必须作出长期安排,战略经营还必须遵循理性原则。一个企业的高层次管理者,在战略经营的过程中,必须通过自己的努力,使战略制订和执行达到理性的境地。战略经营符合这条原则者胜,违背这条原则者败。无数经营事例有力地证明了这一点。企业要理性的分析:宏观的方针政策;社会的要求,特别是市场的需求;竞争对手的情况;资源供应者的情况;自身的条件和素质等。
战略经营中要理性的考虑:产品或项目是否符合国家的要求、利益和发展;是否符合消费者的需求、意愿和兴趣;是否适应自身的条件和素质;能不能在竞争中领先和取胜等。概言之,战略的制定和实施,要顺应国家、社会和消费者的需要,才有利于企业自身的生存和发展。
三、战略决策
正确的战略决策,必须遵循科学的决策程序。决策程序的靠前步,是通过调查研究和综合分析而认识现在和预测未来。《薛文清公从政录》中有句古语:“处事识为先,断次之”,认识客观是一切正确决策的基础和出发点,是战略经营理性原则的保证。
诸葛亮是善于决策、精于决策的人物,但是他那经天纬地之才并非是毫无底蕴的即兴之作。诸葛亮的每次正确决策,都是建立在充分、准确、及时地掌握客观情况的基础上。在许多次战斗之前,他或者派出“细作”、“探子”,或者利用降将俘兵,或者亲历实地调查敌方兵力部署,探听敌方将领的素质、本领、心理,观察地势地形,然后制定有利的作战方案,从而击败敌人。
任何决策的对象都是—个复杂的系统,因此,决策不是对信息资料的简单汇总,而是要实现认识上的飞跃,它需要在科学方法的指导下,对客观情况进行分析综合。这种分析应该遵循以下一些原则。
1、要全面系统,相互比较。在分析研究已有的信息情报时,唯全面系统才能不失于偏颇;唯注意比较,才能揭示差别和矛盾,突出企业与竞争对手的优势和劣势,降低各种因素的不确定度,提高预测的准确性。
2、要注意变化,动态分析。企业在进行决策时,要进行系统的SWOT分析明确企业的优势、劣势、机会和威胁。努力创造条件,促使事物向有利于自己的方面转化,发挥优势、抓住机会,回避风险,降低威胁,并及时做出合乎时宜的决策。静态的分析,一成不变的方案,是适应不了动态的市场环境的千变万化。
3、注意特殊性,具体地分析具体事物
具体地分析具体事物,做到知己知彼,才能做出正确的判断,找出针对性较强、较有成效的解决问题的方案,始终立于不败之地。相反,如果不去研究各个事物的特殊性,满足于一般了解,停留在泛泛分析,就找不出有效的解决问题的方案,甚至把事情弄坏。军事教条主义者马谡,忽视实际中的具体因素,机械地照搬书本上的公式,结果丢失街亭,就是一个典型的反面例子。
4、上下反复,慎之又慎
所谓反复,就是说决策者即使有了自己的初步考虑,也还要摆一摆、想一想、听一听正面和反面的各种意见、特别是反面的意见。对企业而言,发现问题是好事,解决问题是大事,掩盖问题是蠢事,没有问题是坏事。即使没有反面意见,也要自己设想出可能的问题。这样经过反复的思考研究,步步深入,把情况确实弄清。
企业在战略决策之前,首先要尽可能全面而详尽地掌握与决策有关的企业外部环境和企业内部条件的情报信息。企业外部环境包括:资源供应者的情况,顾客用户的情况,竞争对手的情况等;企业内部条件是指:企业的各种经营资源,诸如人力、物力、财力、自然条件、信息获取能力、技术专利的多少、商品信誉的好坏等。
其次,要对掌握的情报信息进行比较加工,以便去伪存真,去粗取精;对外部环境和内部条件进行深入具体的动态分析,弄清外部因素的可能变化,这些变化对企业的影响程度,企业职工的精神面貌和士气,企业实际能够发挥出的生产能力、技术能力、销售能力、管理水平,各种因素的主次关系以及互相间的联系和作用的方式、强度、时间。从而在整体和动态中清晰地了解决策背景,准确地预测未来。重视决策前的信息收集和系统分析,是一切企业成功的共同规律。

作者:匿名1733次浏览

作者:詹文明2917次浏览

作者:焦燕东3175次浏览

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