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经销商只能单品牌经营,的工作包含以下这些内容

1 12月 , 2019  

铝道网】2011年,对于自主品牌汽车而言,是比较纠结的一年。据相关数据统计显示,2011年,中国汽车销量达1850万辆,同比增长2.45%,为车市发展13年来增幅较低的一年。2009年及2010年大部分车企达两位数的增长,尤其是国家推出小排量购置税减免及汽车以旧换新等利好政策以后,自主品牌表现出强劲的发展势头。但随着利好政策的终止,在车市整体增长2.45%的状况下,自主品牌同比下降2.56%,市场份额也下降了3.37%。自主品牌的严冬已经来临。
对这个冬天的寒冷体会较深的,无疑是深处市场终端的自主品牌经销商。在汽车快速发展的初级阶段,较早进入市场的经销商早已掘出靠前桶金,其主要的利润来自于整车销售。即今,整车销售利润持续下降,与此同时,市场竞争进一步加剧,合资品牌逐渐为更多的消费者青睐。
自主品牌经销商面临三重压力
靠前重压力来自于供应链的上端:车企供应商。目前,几乎所有的车企在渠道布局上均采取4S店的模式,即经销商投入资金按照厂家标准拿地建立4S店,获取厂家经销权,负责该品牌在本地区的整车销售、零配件、售后服务及信息的反馈。即便在三级市场,建立一个标准的自主品牌4S店,一般要投入资金1500万左右。但受国家宏观经济形势及车市竞争加剧的影响,供应商盈利状况大不如从前,因此,给予经销商的政策更为紧迫。在整车销售利润大幅跌落的情况下,部分供应商逼迫经销商大量压货,给予提货政策。以期通过此政策吸取经销商资金,将压力转向经销商。此外,给予经销商制定了较高的返利任务,导致经销商因为任务过高而拿不到返利,即便对于完成销售任务的经销商,返利政策常常不能及时兑现,更有甚者,将返利扣除一部分作为市场推广费用,其余以车抵返利。导致经销商仓库里挤满了车子,却没有资金,较终的结果是,经销商资金周转困难。即便如此,经销上还不得不硬着头皮做下去,因为除了上述费用之外,还有数十万的押金在供应商那里。部分经销商在资金周转实在困难的情况下,只能通过银行贷款以缓解燃眉之急,却不得不因此背负高额的贷款利率。
此外,经销商与车企供应商的合作关系中始终处于被动地位。由于经营模式的限制,经销商只能单品牌经营。因此,对于产品品质及产品结构、价格政策、销售政策根本就没有主导权,只能被动的接受供应商的条件。在供应商日子好过的那些年,经销商还是有钱可赚的,因此也有很大的积极性。但是在供应商日子都过的比较的艰难的如今,经销商就只能步履维艰了。运营的不好的部分经销商,就只能逐渐退出了市场。
女怕嫁错郎,男怕入错行,而经销商较怕“嫁”错了品牌。虽然说嫁鸡随鸡嫁狗随狗,可总是过着捉襟见肘的日子,而且看不到希望,与供应商“离婚”,也不过是迟早的事。2010年起,就曾发生了多起比亚迪退网事件,吉利、奇瑞等部分地区经销商也频发退网现象。
第二重压力来自于合资品牌的打压。2009年,购置税减免政策推出之后,车市出现了这样的局面:首先是一直主打小排量的自主品牌普遍销售大增。当然,主要的原因是市场需求旺盛,此外,对于多数合资品牌,尤其是中高端车型,根本就不存在1.6L及以下的排量,也间接助长了自主品牌的销售。其次,对于不在政策补贴范围之内的合资品牌而言,为了及时应对市场的变化,不得不采取降价的策略,以期通过降价来挽回损失的市场份额。所以,在过去的两年时间,自主品牌在三级市场甚至郊区及乡镇地区,取得了较好的市场份额,部分地区能够高达70%左右,渐有农村包围城市之势。
正当自主品牌为此而欢呼的时候,合资品牌市场表现正在悄悄的发生一些变化。
在二三级市场上,科鲁兹、大众朗逸等一大批价格在十万出头的合资车型随处可见。仅在2011年10月份,凯越国销售达2.4万辆,朗逸2.3万辆,科鲁兹1.98万辆。2012年1月份,乘用车销售排行榜中,仅一汽的夏利以1.8万辆入主前十名,其他自主品牌无缘前十。比亚迪一度市场表现极佳的F3以1.2万辆的销售排名14位,奇瑞风云2更是排名60位,江淮同悦排名96位。通过以上数据,合资品牌对自主品牌的冲击可见一斑。
其实,从比较客观的角度而言,合资品牌对自主品牌的冲击是有一定限制的,并非无限制的侵占自主品牌的市场份额,毕竟,合资品牌与自主品牌的定位是不同的。合资品牌主要以中高端产品为主,虽然部分也有极具价格优势的A级车,相对于以价格取胜、主打中低端产品的自主品牌,还不足以形成较大范围的打击。
自主品牌较大的威胁来自于合资自主品牌。合资自主品牌主要是指国内汽车合资公司通过购买、引进外方产品技术平台,并在此基础上重新开发出知识产权归属于合资公司的品牌、车型。目前已经正式发布的广汽本田的理念、上海通用五菱的宝骏以及东风日产的启辰骏是这一模式的先行者。去年第三季度,就曾传出长安马自达合资自主、上海大众合资自主、东风本田合资自主的消息,福特及北京现代也都有此划。合资自主品牌不但有合资品牌的技术背景,而且定位低端产品,简言之,合资自主品牌性价比极高,是为了满足二三级市场需求而开发的。一旦合资自主品牌推出市场,对现有自主品牌的打击几乎是没有什么悬念的。
因此,作为自主品牌经销商,未来似乎更加严峻。
第三重压力来自于消费者品牌认知度。据新浪汽车《2012汽车消费者分析报告》显示,在一级市场,计划购买合资品牌汽车的占总人数的52.6%,计划购买自主品牌的比例为18.1%,其他为说不清楚或纯进口。在二级市场,合资品牌及自主品牌的占比分别为54.5%、22.7%,在三级市场,比例分别是50.5%、20.5%。由此可见,无论在一级市场还是二三级市场,消费者对合资品牌的认知度远高于自主品牌。关于购车看重的因素中,消费者较为看重的是品牌声誉度,占所有考虑因素的52.9%,其他分别为实惠的价格、可靠的质量,燃油经济性、外观造型等。自主品牌认识度不高,已经成为不争的事实。

铝道网】只要企业坚持天天“三要素”,天长日久,管理中的假动作就会逐渐杜绝,从而练就管理的真功夫。
曾经参加过一个企业安全生产会议。一名生产员工由于未按《作业指导书》操作,导致手指被开料机切断。
当问起车间安全生产落实情况时,车间主管竟然理直气壮地说:“我已经多次要求员工一定要按操作规程作业,可员工偏偏不听,我有什么办法呢?”言下之意,他已经尽责。
这样的现象在企业随处可见。“我安排了”、“我要求了”、“我布置了”……这类的话也经常挂在各级管理者嘴上。
如此做管理、做领导,那不是太轻松、太容易了吗?
布置了、要求了、下指令了,但又没跟进、检查员工是否真正按要求做?效果怎样?
管理界有一句名言:下属不会做你期望他做的事,只会做你检查的事。
一件事情,无论你事前计划得多好,只要你不去跟进、检查、监督,较终的结果总会令人失望。
企业中常见如此现象:只做不管。每个人都在做事,但做了就算完成任务。至于做得好不好,到不到位,却没人去管。这就导致很多管理活动(如ISO、5S、绩效考核等)流于形式,发挥不了真正的作用,成了“假动作”。
这个时候需要祭出企业管理中的打假利器:三要素法,即标准、制约、责任。
东莞有一家钢构企业,主要经营厂房、仓库、大型体育场所搭建业务。从它的业务流程来看似乎没什么问题,就连企业管理人员也认为自己的管理还不错。当我们用三要素法对其诊断,却发现该企业运作流程中处处失控。
如订单结案环节。流程中虽然有结案这个动作,即由财务部门核算工程完工后所消耗的物料。但当问到财务人员:如果物料使用超标有没有处罚,节约有没有奖励?财务人员说没有。说明没有人对结果的好坏承担责任。
所以,它有制约,财务部门对生产部门进行结算就是制约。但物料应该使用多少,没有标准,因而也不存在追究任何人的责任,既无奖励也无处罚。管理的三要素在订单结案动作中,只有制约,而标准和责任缺位。
表面上看起来该企业一切正常,只要用三要素法去分析就发现它处处失控。同时有一个要素是所有环节都共同缺少的,那就是责任。该企业的核心问题就是责任缺失,它的责任系统相当于零。难怪老板纳闷:企业办了三年一分钱没挣。
可以简单地分析管理问题:任何一件事情你问他有没有标准、有没有制约、有没有奖罚。如果做一件事情没有任何标准,也没有人去检查,也没有奖罚,那么这件事情一定是失控的。
所以,三要素法既是分析失控的重要方法,也是建立控制系统的有效方法。没标准就建立标准,没制约就设立检查的环节并落实检查人、检查频次,没责任就要搞奖罚。为了将流程中各个环节都控制住,可以根据三要素的原则,设计实施一种叫“动作控制卡”的管理工具,既简便,又实用。
动作控制卡将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责三方面,做事的人和检查的人都持有这种小卡片,每个人都按卡片上的标准去做,使管理活动达到良好的控制效果。
有一家陶瓷集团,各生产基地推行“三要素法”收效显著。遇到刺头员工,企业流行一句话:只有“三要素”奈何得了你。
三要素,让做事、管事分离,同时,在每一个管理动作中都落实标准、制约、责任。它的核心就是管理要做循环:做完标准以后就要检查,检查以后就要奖罚。奖可以奖钱,罚不一定是钱。拿结果同标准之间的差距做个评价,这就是奖罚。
海尔的“日事日毕、日清日高”,就是每天评价、每天奖罚、每天提高。只要企业坚持天天“三要素”,天长日久,管理中的假动作就会逐渐杜绝,从而练就管理的真功夫。
(注释:三要素:广东欧博企业管理研究所“敏捷生产模式”核心指导思想——三九控制法的其中一个管事的方法,具体包含标准、制约、责任三个要素。)

铝道网】较近,我的一个朋友决定踏上创业之路,按照她的说法,这是在她为“那个男人工作了”二十多年之后的选择。像一个好的经理一样,她制订了完整的划和行动列表,准备创办自己的公司。她列表中“首要”的工作包含以下这些内容:
——成立一个合法的实体,注册登记,获取纳税编号
——建设网站,印刷宣传册和市场资料
——印名片、装电话、设置邮箱和电子邮件地址 ——制订市场营销计划
——建立银行关系
她询问我的意见。我和她说,这是一份非常不错的创办公司的工作计划,但这些只是次要工作,而不是首要工作。
下面是我列出的一份非常短,但是非常重要的创办企业的“首要工作”清单。
1)保证有三个客户——除非你有客户,否则你做的就不是生意。我并不是想说客户能够帮助你完成“次要工作列表”里的定义正确的公司结构和信息。有了客户,你才对于你销售的东西有了真正的市场反馈,才能够清晰地知道什么是有价值的。你有了较初的收入来支持你的工作。她之前列在首要工作清单中的内容都很重要,但是这些部都可以推迟到你是真的在做生意了之后再做,也就是说你有了客户之后再说。那么为什么是三个客户呢?
——1个客户,你只是一个合同工:有一个客户并不坏,但是这不是做生意——这只是一份工作,没有利润可言。
——2个客户,你有了两份兼职工作:在这种情况下,你很有可能是出售时间换取金钱。这也许比受雇于人要更合算一些,但是你需要负担所有的费用、纳税和收益。这种出卖时间换取收入的方式和工作非常类似,可是还没有雇佣协议所提供的种种保护。
——3个客户,你就是在做生意了:有了三个客户之后,你就建立起了多种工作关系、工作范围、时间期限和支持这些客户所需要的机制。三个客户迫使你建立起一些纪律和系统,这些元素构成了你业务平台的基础,同时还能够拓宽你对市场的理解。
2)一个处理你的钱的系统——我认识一个右脑思维的人,她的业务是化妆、发型设计、摄影和模特组合,她赚的钱是为别人打工时候的三倍,但是她却开始觉得入不敷出了。为什么会这样?她没有用系统来处理自己的钱。她只是做了一些小的调整就帮助自己回到了正常的轨道上来:
——她开了一个带借记卡的活期存款账户,她可以在线看到账户里所有的信息。她用电话,,就可以处理所有的银行业务,进行在线支付和现金管理。通过使用QuickBooks,她能够将90%的交易处理自动化,因为这个右脑思维的人宁可做点别的任何事情也不愿意处理左脑负责的财务事务。
——签约使用“Square”智能手机信用卡处理程序来处理她的客户的发票和订单。市面上还有其他的智能手机信用卡处理平台,关键在于她不用自己处理发票和账户收款的问题了。
——她每两周会花一个小时的时间,和信任的顾问一起检查自己的财务状况,(在这个案例里,这位受到信任的顾问是她的丈夫),确保没有什么遗漏和问题。
当你解决了上述两个问题自会后,你就打好了业务的基础。首先关注客户和钱的问题;系统将按照逻辑满足上述两项工作的需要。

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