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真正把工作做到位,可口可乐正在处理身份特征问题

1 12月 , 2019  

铝道网】一家企业发展到一定程度,就具有了它独特的身份特征,如无意外就会依照这个特征生存、发展、改革,直至灭亡。那么,什么是身份特征?为什么管理者应该关注它?
自从1997年前首席执行官罗波特·高兹耶达英年早逝之后,可口可乐的部分市场份额就被百事可乐抢占了。股东们对此表示不满。《财富》杂志提到现任ceo内维尔·艾斯戴尔对可口可乐400多万股东中的一位的谈话。
艾斯戴尔提到公司的高层管理者和董事会已经达成一致意见,不会对饮料之外的其他行业进行多元化投资,致力于建立一家生产不含酒精饮料的公司,同时将增加产品种类,满足消费者的特别需求。这听起来不是很大程度上的改革,但如艾斯戴尔所说,对于可口可乐而言,这已经是一场“革命式变革”了。
可口可乐正在处理身份特征问题:作为一家公司,我们是谁?我们的消费者如何看待我们?未来我们的身份特征将使我们发展到什么样的程度?这些问题的答案有战略内涵,但是它们确实来自更深层次的东西—公司身份特征,来自公司内外对公司身份特征本质的共同理解。
正如一个人的身份特征可以通过性别、国籍、专业技术来确定一样,一家公司的身份特征维度也是由多种因素决定的,比如它的核心业务、知识基础、国籍、经营理念、公司治理结构,或者是这些因素的组合。利益相关者认为,任何关于公司核心的、持久的、与众不同的方面都是公司身份特征的一部分。因此,确定不同身份特征的权重和突出性可能在很大程度上将一家公司改变为另一家公司。
公司身份特征高度聚合的话,它对员工就有很强的凝聚力,可以使公司有畅通的沟通系统、内部协调机制、共同的目标,以及在困难时有奉献精神。如果公司身份特征分裂,他们就不得不更费力地工作,以协调子公司与母公司的战略和行动。
管理者要平衡身份特征分裂和聚合的关系,既要促进和维护本来的身份特征,也要加强共同的身份特征,以保持归属于同一个目标的集体感。

铝道网】2012年对中国企业来说应该属于”寒冬”期,我想除了战略上转型外,企业深耕细作,在产业上做专、精、细,更需要提升自我信心、修炼服务、提升企业产品的价值。这不仅仅高层的事,更需要中层、基层的有效互动。大家光努力干活还不行。高层一定很清晰此时此刻“做什么”——战略,中层一定贯彻“怎么做”——,这两个是企业持续发展的关键因素。只有充分了解高层的“做什么”,中层才有权有信心而且有能力决定“怎么做”,在此带动下,基层才能迅速行动起来——战斗。
卓越的公司应该工作是透明又是紧密衔接的,这样才真正发挥每个层次的主导性,实现大家同心同力,真正把工作做到位。
在这样的大背景下,管理粗放肯定不适应当前发展的趋势
一、高层需要打造一个刺激和远景的福利体系,员工才能看到这家企业的与众不同,人家恐惧的时候我们坚定。
二、完善工作运营流程,安静下来淘汰陈旧的操作方法和设备
三、管理层要善于倾听员工的不同心声,迅速作出反馈;把员工当做宝,放弃存在的年龄阶段的思维误差,思维在给予重视面前几乎人人是一致的。让员工的潜能才干尽力的无限使用。
四、更要关注员工个人的成长,给梦的同时给点实际能力的推动。较好的方法就是针对性的训练和挑战性的工作的授权。

铝道网嘉宾简介:裴克为,环球资源企业事务总裁简《世界经理人》出版人,负责公司在中国领先的商业管理杂志《世界经理人》的销售、市场推广及运营事宜,同时管理环球资源的市场推广及传讯工作。
各位来宾,下午好,非常感谢厦门市政府对我们的支持,今天很高兴有这个机会,我们今天的主题也是非常重要的,就是品牌策略。几十年来,中国作为世界工厂,是有目共睹的一个定位,但是我们能够看到尤其是金融危机后的今天,很多环境的变化,还有新的挑战,当然我们也能看到国内迅速发展的中国内贸市场,而且能够了解尤其是金融危机后的今天它的重要性。不管是从政府方面来看,或是从企业方面来看,如果是今天的世界经济方面,也有很多数据能够显示出内贸市场的重要性,比如说今年的GDP,就是2010年的中国经济比上年增长10%出头一点,而且在城镇居民人均收入已经增长了11%。
中国制造及中国品牌发展现状
当然作为一个出口基地,中国在很多大的买家心目中是占有非常大的地位的,虽然说这几年的增长速度放慢,但是还是非常高的数字,如果是和其它市场来相比的话,任何其它市场是比不上的,不过还是有很多压力。作为一个供应商来说,你面对的是成本上升、人民币升值,还有原材料、劳动力等上升的压力,同时还有资金的流动是越来越紧张,很多企业知道只有一个出路,就是要想办法往价值链的上游转移,其中一个很重要的因素其实在品牌,但是同时也不能忽视消费者的一些信息观,我说的消费者不仅是海外的消费者,连国内的消费者需求方面也在发生很多变化,会要求越来越高,不管是从产品质量方面来看,还是功能方面来看,还有性价比、价值本身的要求也是非常苛刻的,而且是越来越敏感。那么这么多年来作为世界工厂,很多国内的企业喜欢走一支线路,就是所谓的品牌效应。他们较清楚,把一件普通的T恤衣服生产出来,在上面打一个钩,就可以把定价提高几十倍,看起来非常简单,而且是很令人鼓舞的,但是事实上怎么做,才是现在我们要探讨的问题。
我们很早就知道品牌可以加快采购的决定,也能够带来很多那种产品以外的因素,而我更强调它的附加值。品牌方面的话,其实是一个公司的资产,是超出产品范围的一种资产,作为一个媒体,我们出版《世界经理人》,《世界经理人》也是一个窗口,我们可以听到或者看到中国企业思考到什么样的程度,我现在就像分享一些调研的结果,这个调研是较近几个月来进行过,我们发现受访的企业70%认为树立自有品牌对中国制造非常重要。接下来我们问他们企业有什么样的划,发现一半以上的企业是一定有品牌方面的一些具体的计划,并且还有三分之一左右是正在考虑当中,所以看样子,品牌确实在很多国内的老板心目中扮演着重大的角色。但是我们必须承认,也有很多制约的因素,目前在国内不容易产生真正品牌成功的案例,这些环境条件,包括哪一些呢?譬如说我们知道中国国内的生产传统,如果把自己的定位停留在低成本的生产基地,就会造成很多价格竞争,另外在国内或者亚洲环境里,知识产权方面的观念不是那么强,所以常常有我花了很多钱研发出很好的产品,或者是一种品牌,也许第二天就会被谁来抢走了的情况。还是可以往历史方面去想,亚洲丝绸之路是有着几千年的贸易商历史的。贸易商对产品的生产者不太关注,这个产品是谁来生产的不在意,产品才是决定它的价值。现在很多企业在想我要改过来,我要注重这个品牌,但是也有很多误区,可能靠前个重要的误区,是很多人认为品牌就是一个LOGO,就像我说的T恤,我上面打一个钩就可以提价二十倍,但是其实是很复杂的,当然是包括产品、产品质量、客服、客户体验及归属感,还有创新理念、公司文化等等很多因素加起来才是公司的品牌。上海有一个学院曾经评论过国内的几个企业,他们不太了解拥有品牌不等于拥有一个好的品牌,也许解决的办法,是多参考一些案例吧。
品牌不能模仿,是由心长出来的
我想分享一个案例,我相信在场的也有不少人是拥有苹果的IPH0NE,就是那个听音乐的,可能有几个来自台湾的同胞也有一些认识,就是苹果推出Ipad,在Ipad上市之后,就没有人记住Creative,说苹果更注重的是推广和行销,也许Creative在新加坡犯的主要错误是他们认为他们卖的是产品,是技术,而苹果公司认识到他卖的是一种体验,他们卖的是感情上的归属感,我想自己拥有IPOD,就是因为我们是一个品牌,品牌听起来就是变魔术。我也想问一下在场有没有李宁公司的代表?有没有无所谓,因为其实我觉得这个案例教了我们很多,我们可以从这里学到很多东西,原来我们从这个图上,我们可以感觉到,原来的想法是什么呢?模仿,以为我要打钩,就可以把价格提几十倍,而且学的是整体的表现的方法,整体的设计语言,但是其实真正的成功的品牌不像生产那么简单。OEM的生产厂商都知道可以很成功的模仿,我们不一定要看不起模仿,但是在品牌方面不是那么简单,后来这家公司已经认识到这一点,就觉得它要改自己,他从原来的识标变成另外一个识标,从原来的口号变成另外一个口号,整体的订单量从第三季度的净利润来说都是下降的,以双位数的下降,比较可怕。重要的问题是为什么?很多分析师在发表他们自己的看法,真正的原因是复杂的我相信,反正有人说李宁公司行政方面也许低估了品牌转型的难度,还有它的时间,也许他们尽早就把价格策略改了,就是往上调的。还有就是原来品牌的力量还是不够好,也许是像我刚才说的以模仿为主,我也参考了很多品牌大师的意见,他们也是不断的提倡品牌是要有自己来确定的,要从自己内心长出来,不要避开自己那些真正的来源,不要模仿别人的。

作者:小米1927次浏览

作者:王一恒2126次浏览

作者:裴克为2028次浏览

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