企业概况

战略转型是企业上了台阶后存在的转型,韦尔奇着手培养接班人

1 12月 , 2019  

铝道网】企业长久发展离不开领导梯队搭建,但是决不能机械地构建领导梯队。
很少有企业将领导人才培养看做战略组成部分,大多数企业家只是将其视为单一的人力资源职能工作。企业普遍存在的误区之一就是“工作职责只是需要完成的工作”,而非将工作职责与职业发展密切相连。更糟糕的是,很少有人会对企业不同层级的领导技能和理念进行梳理,更多的企业都将精力集中在了员工的个人工作技能上。也正是企业内部对领导梯队培养思维的缺乏,才造成了企业需不断采取吸引外来人才补充战略。
客观上讲,由于高端人才普遍缺乏,这种方法是行不通的。你不仅需要为这些人支付大量薪酬,更重要的是单从外部很难找到合适的“空降兵”,企业很可能陷入高层职位或关键岗位无人可用的窘境。
因此引入“领导梯队模型”,致力于推进各级领导者转型、建立动态化领导梯队,使每一级员工都可以在恰当的岗位得到培养锻炼,对于企业至关重要。
在案例中,联想集团从较底层——普通员工层级开始为公司内部的领导梯队培养做准备。每一位新加入的员工不仅会得到“指导人计划”培养,而且还会有专门的人协助其完成职业生涯规划,并提出切实可行的路径与方法。这些不仅可以让员工清楚地看到未来发展道路受到鼓舞、明确岗位职责,更关键的一点在于可以使联想的每一位员工,都积极主动地参与到联想领导人计划当中。
拉姆·查兰指出普通员工晋升为业务经理的过程中,就常常出现让人失望的情况——不少工作业绩突出的普通员工被提升为经理后,仍然延续过去的工作思维,潜意识中将下属视为自己的竞争对手,不懂得知人善任,更无法指导下属有效开展工作。与很多企业不同的是,联想集团并没有忽视对较底层的员工、领导人的领导力培养,更没有通过严苛的制度管理以及客观的利益诱惑而让他们完成工作目标。而是设计领导绩效考核阶梯课程,让他们掌握在其岗位上应当具备的管理执行能力,既是为新到任的领导者迅速转变工作习惯、掌握所需执行方式,也是在为巩固联想领导阶梯的稳定性。

铝道网】提到亨利·福特,人们首先想到福特汽车T型车和“八小时工作制”。很少想到,亨利·福特的秘密警察式的管理和唯我独尊的独裁统治,导致福特汽车长达15年的亏损。其刻意排除管理者角色的管理风格,差点儿造成福特汽车“后继无人”。1943年,活在创始人阴影中的埃子尔·福特去世。在“白发人送黑发人”的悲痛中,亨利·福特出任福特汽车总裁一职,直到两年后其长孙亨利·福特二世接过权杖。这就是福特式管理的“魔咒”。
年轻的亨利·福特二世比其父亲埃子尔·福特幸运得多,不仅没有“影子”的干扰,还多了一面“镜子”亨利·福特于1945年去世。亨利·福特二世首先部署各层级的管理职位,实施梯次人才培养划;其次推行目标管理的方式,赋予管理者相应的职责和权威。10年后,福特汽车走出了缺乏管理士气低落创新不力的穷途末路,走上了稳步上升的复兴之路。
福特式管理的“魔咒”正在日本企业界重演。松下索尼日立和京瓷等曾经是我国企业的标杆,松下幸之助盛田昭夫和稻盛和夫等是企业管理者的楷模。在盛田昭夫之后,索尼留在人们记忆中的就是Walkman随声听和“特丽珑”显像管。与松下京瓷一样,索尼等日本企业鲜有卓越的领袖型企业家超越创始人。与此不同的是,韦尔奇郭士纳分别创造了GE和IBM转型的神话,创造了企业接班人经典案例。在主政的较后六年,韦尔奇着手培养接班人。从较初的24名候选人,到8名考察对象,再到3个关键人选,较终伊梅尔特接过了“为韦尔奇所不为”的重任。此后,GE每个重要的岗位都有“接班人计划”,从人力资源总监到区域总裁,从球业务集团总裁到全球CEO。
GE和IBM的成功也好,松下索尼的困局也罢,核心是企业接班人问题。或因年龄到限,或因转型需要,我国ICT企业接班人计划提上日程。正如任正非所言:“死亡是会到来的,这是历史规律,我们的责任是不断延长我们的生命。”企业“延长生命”的较好办法,就是提前部署“接班人计划”,将各层级管理人才的培养纳入企业战略。我们欣喜地看到,杨元庆接过帅印,华为力推轮值CEO制度,接班人计划已有好的先例。我们相信,功成事遂之后的靠前代企业家将“处无为之事,行不言之教”,致力于承载知识和智慧的企业家品牌建设。

铝道网】经过市场经济的洗礼,一大批企业在各个行业崭露头角,他们中的一些佼佼者在销量和品牌力上有了巨大的提升,甚至与跨国公司的竞争中亦不落下风。更为重要的是,它们根植中国土壤,创造了中国特色的商业模式,不妨称这些企业为“成功企业群”。仔细研究后发现,“成功企业群”有一个较重要的共同特质:就是善于在外部和内部环境变化时进行进化的能力。这种能力又可以进一步体现为:正确的思维模式、完善的产品线和强大的产品力、准确的市场定位、强大的品牌力、完善的渠道布局和强大的管理能力。
首先,我们要了解,战略是什么?就像明茨伯格说的,战略的定义有上百个,有定位说、划说,有学习说,但是这些定义都是“瞎子摸象”,摸到尾巴说战略是绳子,摸到大腿就说是柱子。但我想有一点是共同的,就是在战略执行上都会有很多共同点,企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质和模式上的彻底改变。
在著名企管专家谭小芳老师(预定企业战略转型培训)看来:所谓重要方面,就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变,就不仅仅是数量上的变化,而是通过量变导致的质变,或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变,就是模样和形式都已彻底改变。个人认为,战略转型是企业上了台阶后存在的转型,只有志存高远,才会有战略转型。
在后金融危机的背景下,企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化,竞争优势的来源正以逐步加快的速度被创造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。国内权威的战略转型研究专家谭小芳老师认为,在后金融危机的背景下,企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化,竞争优势的来源正以逐步加快的速度被刨造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。欢迎进入谭老师的课程《企业战略转型培训》——导入重要企业的竞争思维和操作方法,建立快速战略反应机制突破惯性思维,创造新的市场,超越竞争对手,获取新的利润!
战略管理专家谭小芳老师表示,任何一个企业战略转型有两件事情要做:靠前个,一个公司的资产要从4个亿发展到400亿,较关键的就是管控模式的转变,集团管什么,集团怎么管下属企业,下属企业管什么,如何衡量与跟踪下属企业;第二个,企业商业模式的转变,不断满足客户的需求。总之,企业要生存和发展,就要以问题为导向,建立一个适应市场需求的模式。企业的问题是什么?就是企业战略目标如何落实,即如何利用管控模式和商业模式实现战略目标。请看下面的案例:

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