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形成公司级的知识共享和组织学习能力,他希望用移动互联网的方式来提供医疗健康服务

1 12月 , 2019  

铝道网】根据AMT咨询的经验,大部分企业对知识的管理,都处在对显性知识进行结构化的简单呈现状态。几乎很少有公司能够搭建一套有效的体系将隐性知识进行有序的积累、整理。这个现实的困境一直摆在管理者面前,几年前则很少有管理者愿意正视或挑战这个现实。哪怕是管理水平较高的知名公司,在规范的制度和流程的基础上,也很少考虑将组织和个人的经验、体会、直觉、判断进行管理。
较近三到五年,这个管理主题逐步得到高层的重视。据AMT咨询的不完统计,大约有80%的中国大型企业,其战略规划报告中都设专门篇幅论述知识管理或相关管理工具的应用策略。知识管理在中国的应用已从容易接受和理解的研究院所等知识密集企业,扩展到金融、能源、电力、制造业等行业;包括招商证券、广州移动、浙江电力、长安汽车等大型企业均着手在组织内部导入知识管理。
中国企业组织学习的挑战之一,不在于团队学习而在于组织的整合能力。我们拜访过诸多企业,发现一个共同的现象。在部门或团队内部,因为共同的业绩压力或部门职能的落实要求,个人之间的知识交互与共享、团队隐形知识显形化的程度比较高,当然其前提是部门负责人有清晰的管理思路和落实部门使命的内在动力。企业的真正的压力在于高层领导如何整合部门的知识,形成公司级的知识共享和组织学习能力。这对打破部门壁垒、业务协同整合提出了要求。很多时候,从知识管理这一工具切入,难以形成组织学习的能力,包括流程管理等其他管理工具的导入也着实必要。
中国企业组织学习的挑战之二,则是学习共享的文化建设。让全体员工形成像彼得?圣吉所说的“成为真正伟大团体一分子的体验”,是许多组织领导者梦寐以求的状态。价值观、组织远景等企业文化方面的努力,毫无疑问是首要考虑的策略;然而共享的利益机制的也是重要根基。让每个员工能够发自肺腑的将个人知识共享给全员,其内在要求是他本人能够分享到知识共享带来的短期和长期收益。
我们期望将欧美和日本企业的知识管理经验和中国先行者的实践结合起来,建立行之有效的知识管理策略、工具和方法体系,以推动中国企业的管理创新。

铝道网】D总所在的公司要招聘一些广告方面的营销策划人员,于是找到“1厘米营销”理论的创始人邵珠富先生,让其协助出一两个“小题目”。思忖了100多秒,邵珠富给其出了如下三个面试小题目,其中蕴含着经营策划的一些思想和内涵,现逐一分析之
靠前个小题目:
1、小王今年大学毕业,要在济南的繁华地段开一家自己的店,前期所有的准备工作均已经就绪,但万事俱备只欠东风,现在他急需要选择在当地的一家平面媒体上打一打广告,以提高一下小店的知名度和影响力,假如你是小王,你认为在济南时报上打的这则广告应该考虑哪几个方面的因素?
试题分析:
出此题目意在考察的是员工在协助客户做广告时考虑的原则问题,其实正如邵珠富先生多次提到过的,任何一个的广告策划方案,均需要考虑三个方面,即“三看”:看自己、看对手、看消费者。
如果小王所开的店卖的是稀缺产品,肯定是“人无我有”的市场,自然其平面媒体的广告只要打一打知名度即可,因为他面对的是一片“蓝海”,诉求式的广告就是其较适合的广告了;
如果小王选择的行业是一个大众消费型行业,市场上同类的店比比皆是,处于一片“人有我也有”的“红海”状态,则此时小王的广告诉求应该力求突出差异化,要么诉求产品质量的与众不同,要么诉求服务方面的无微不至(如24小时服务热线、绿色通道之类的),要么诉求自己是产品方面的“专家”,或者能够提供送货上门的服务等,总之尽量找出与众不同之处,才能提供一个消费者选择其产品的“理由”;
如果小王已经选择了差异化的诉求策略,也不等于就可以高枕无忧了,还要注意观察消费者的需求,也就是说,差异化不能乱来,不能乱差异化,不能为差异化而差异化,要充分考虑消费者的客观需求,如消费者喜欢听《牡丹亭》,哪怕你再擅长《霸王别姬》也不行,要一切以消费者的需求为中心,营销才有可能成功。在这方面,邵珠富曾经有一篇文章《要“绝代双娇”还是要“一枝独秀”?》,就很好地诠释了这方面的道理。
2、甲乙二人在森林中遇到狗熊,情景十分危险,甲拼命地系鞋带,毫无疑问,目的只有一个,就是使自己跑得速度更快些,虽然他知道他仍然有可能跑不过狗熊,但还是认为,只要能够比乙跑快“一米”,就有可能避免被狗熊吃掉的命运。此时,如果你作为乙方,请你发挥一下你的想像力,你会根据几种可能的情况并采取什么样的对策?
试题分析:
出此题目意在考察考生对客户服务方面的理解能力,服务不是机械地、盲目地服务,更不是读上一两本国内外的“破”营销理论书就能够对号入座的,它更多的需要的一种变通,需要根据企业实际而采取对策。
比方说,对国内众多中小企业而言,其面临的往往是“生存”而不是“发展”的问题,此时你套用适合于世界五百强来应用的一些案例或理论,不把企业给噎死才怪呢?!它们并需要的那些不切合实际地、看上去很美的但事实上假大空的、花里胡哨的、无用的策划方案,而更多的讲求“短”“平”“快”式的策略,让每一笔投入都能够较大限度地实现营销。而事实大多考生即使受过一些营销理论方面的教育,变通也往往会成为他们的短板。
具体到这道题目上来看,倘若甲乙遇到狗熊之处距离“安全地带”尚不是太远,不系鞋带而趿拉着鞋以较短的时间直接奔赴“安全地带”才是上策;

铝道网】创业ID 创业者:张锐 创业时间:2011年 创业地点:北京
商业模式:建立疾病数据库,整合医生资源,为用户提供移动的自诊或在线问诊服务,未来用户可像在淘宝上购物一样得到医疗健康咨询服务。此外,融合LBS,让用户快速找到周边药店、医院等。
当身体出现小小不适时,或许你不用急着赶往医院,只要掏出手机就能根据症状自诊病情,甚至还能在线与知名医生互动。
去年,曾担任网易副总编辑的张锐离职创业,他把创业点选在了老大难问题———医疗服务,他希望用移动互联网的方式来提供医疗健康服务。创业伊始,他就获得了千万级别的风险投资。
网易高管创业有备而来
在创办春雨掌上医生之前,张锐较常被人提起的头衔是网易副总编辑。去年中,这位年近40岁的网易高管辞职创业,进军移动互联网。
“移动互联网可做的东西很多,我们使用的是排除法。”张锐说,社交产品是不做的,手机工具如滤镜等是不做的,游戏是不碰的,这些领域不仅竞争者多,而且出现了拔尖者。在调查和比较了众多细分领域后,他较后把视线锁定在了医疗健康上。他有自己的理由,医疗健康是刚性需求,大量的需求没有被满足,而在美国,移动健康领域已有zoc
doc、drchrono等成功案例。此外,“这是一门做好事的生意,做好事才能挣长钱。”
虽然确定了医疗健康作为创业方向,但是切入点在哪儿?用卡路里测算方式做减肥、私人健身管理、睡眠管理、心理咨询……一大堆细分切入点中,张锐和团队再一次面临选择。
这一次,他的看法仍是拿捏“大势”。
“诸如减肥、心理咨询等的APP的确非常受欢迎,不过商业延展性似乎不够,当用户使用了它们后,还衍生什么商业效用,恐怕很难。”在他看来,国内看病难情况一直严重,如果切入做用户到实地医院、药店的前一站,即求医问药的咨询,为他们提供就医前服务,无异于满足用户的起点式需求。当然,起点式服务也能为以后的衍生商业化做铺垫。去年底,春雨掌上医生上线。
移动式求医问药
春雨掌上医生的核心业务有两块:自诊和问诊。顾名思义,前者是用户在身体不适时,使用掌上医生客户端操作,比如点击模拟人体的不适部位,再点击症状,相关的病症名称、检查治疗方法等信息就会推送出来;后者则是当用户自诊仍不确定自身疾病时,可以通过手机终端向医生免费咨询获得帮助。
“春雨扮演的角色是平台,我们在上游聚集了自诊症状、病情等的数据库,也邀请了医学专家等专业人士在线答疑,下游黏合的是用户。”张锐说,在这其中,春雨要解决两个较关键的问题,一是数据库的建立,二是专家资源。
据他介绍,在疾病数据库上,春雨的数据来源主要有三种:从国内外购买数据库,并且不断补充来自海外权威的药典、医典的记录;采用互联网方式抓取一些疾病数据;自己聘请专家帮助编辑。
“这三种方式的构成比例大致是7:1:1,收录了七八千种疾病数据,应该是目前较的移动病情数据库。”他说。
在问诊上,春雨采用的是聘请专业医生与用户互动方式。

作者:李明明2279次浏览

作者:邵珠富3256次浏览

作者:刘艳艳2906次浏览

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