企业概况

公司有两个史蒂夫和迈克,刘谦的战略就是这样形成的

30 11月 , 2019  

铝道网】刘谦的魔术大家之所以喜欢,是因为他采取的是近景、互动式的模式,不同于以往舞台上那些干巴巴的表演。这是刘谦作为魔术师的战略,那么,这个战略是规划出来的吗?事实上,刘谦说,他对人生没有多少规划,在大学毕业之前都没想过要做魔术师,后来因为找不到合适的工作,就做了自己喜欢和熟悉的魔术师。在国外拿了不少大奖、在舞台上做了很多表演后回到台湾发展,做街头魔术,但他并不习惯,觉得别扭,觉得和之前舞台上的表演相比降了一个层次,但是就是在这期间,与街头人们的近距离互动,成了他变魔术的风格与模式,现在已经是他的招牌了。如他所说,“因祸得福”。
刘谦的战略就是这样形成的,用企业管理的语言说,是在与市场的互动中自然而然形成的。战略规划基本可以看作是企业家的期望与幻想。以魔术打比方,战略规划只是一个的魔术,它像魔术一样,会让企业家激动,因为可以在办公室高高在上地做战略、发指令了。除此之外,还带来一份安宁,因为可以认为“我的企业是有战略的,是可控的”。但是也像魔术一样,毕竟是假象,早晚会破灭。那么,可能有人反问了,出于应急、见招拆招式的反应,可以自发的形成战略吗?当然可以,不妨看看以下几家企业的卓越战略是如何形成的。
宜家以仓储式的购物而着称,在它展示厅的旁边,就是像洞穴般的巨大仓库,顾客们用手推车把挑选好的家具运出来。这一战略模式是规划出来的吗?不是。当时宜家由于仓库人手短缺,顾客们排起了长队,在它的一家店里,懊恼的顾客直接冲进仓库亲自取货,经理们本可以去将仓库锁上,但是他选择了更好的办法,重新设计了仓库区,以方便客户自行选购,改进的成本很快就收回来,因为此举节省了人工成本,并且树立的宜家的新形象,购物时间紧迫的顾客可以迅速的买到自己想要的东西,于是公司收入增加了。这样有了宜家的战略,这一战略是应急中自发形成的。
世界500强靠前位的沃尔玛的低价、折扣商品战略是如何形成的?这要感谢沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的的太太。当沃尔顿决定把他的单店业务扩展出去时,他的太太拒绝在小镇之外的任何地方生活。沃尔顿既希望公司得到发展,也想维持住婚姻,于是他把扩张的重点放在美国的乡村,安全的躲在零售巨头凯马特和西尔斯的雷达区之外,这一举措给了他充裕的时间和安全的环境,由此打造出了沃尔玛的商品战略。
美国西南航空是世界上较知名的公司之一,它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时,通常只需5分的周转时间,远低于同行业其他航空公司的35分钟。但西南航空高速的飞机周转模式也不是原先就想好的。在公司财务紧张的早期,曾有一架飞机不得不归还给原主,于是员工们不得不想出个办法,用剩下的3架飞机完成原本4架飞机的飞行任务。
战略是可以在应急中自发形成的。“战略也许来自于人类行动,但不是来自人类设计”,“战略不是在办公室里独自凭空想象出来的,而要在实际经验中习得”,管理大师明茨伯格如是说。那么,为什么规划无法形成战略,而自发却可以形成战略呢?
首先,规划需要预测,但人的预测能力是有限的。IBM的创始人托马斯·沃森曾预言在球市场只能销售出五台计算机,比尔·盖茨曾预言垃圾邮件会消失,这成为现实了吗?较近我在读费正清高足易社强耗二十年心力写作的《战争与革命中的西南联大》,里面讲述了这样一个胡适的小故事:在1937年的7月8日,也就是“七七事变”的第二天,五六位北大教授聚集在胡适家中,恭听胡适对形势的分析,胡适说,这起事件只是一次孤立的行动,并不会带来什么影响。事实呢?如果说预测有什么价值,那么就是像算卦一样,能够让人安心。
其次,规划是一种思考活动,那么思考的信息从哪来?靠那些收集上来的数据?一,数据未必可靠;二,数据无法囊括不能量化的信息;三,数据的概括性导致无法看到事实的细节;较后,数据是历史的,过时的,不符合变化、动态的环境。只有走进员工中间,只有深入市场之中,只有不断的行动,与员工、市场深度地互动,才能了解真实的信息。战略需要思考,也需要行动,战略形成是一个“思行”的过程。
较后,规划是一种正式的分解、分析的程序和步骤,这样机械化的方法可以创造出战略吗?如果大家使用的数据是既定的、使用的方法是既定的,那么得出的结论不会有多大差别,所谓的战略是通用的,只能引发同质的竞争。战略和那些伟大的艺术品一样,不可能是机械化生产出来的。换一句话说,假设战略可以通过机械生产出来,而且是正确的,那么它必然要求执行的人也变成机械的一部分。轻了说,战略规划不但难以执行,而且会滋生政治活动;重了说,那就是在扼杀人性。
而自发战略不一样,自发战略靠的就是行动中学习和探索,所获得的信息是及时的、全面的、真实的,包含着人的灵感、直觉、情感、动力、信念、以及难以言明的知识,虽然表现出来的是一些看似见招拆招的行动,但是这一系列的行动较终会慢慢地汇聚出一个模式,那就是战略。这样的战略本身就与人、现实连接在一起,是一个共生的产物,是一个一体化的结构。因而,它既正确,又有知识和动力支撑的,不但解决了战略形成的问题,同时也为战略执行打下了基础。
举一个例子。在长沙的一条马路上,有造价不菲、近乎奢侈的地下通道,但是人们就是不走,而是选择在车来车往中穿行,即使出台了行人横穿马路被压死撞伤后果自负的地方性规定。同样,在长沙的另一条马路上,人们很守秩序的走人行横道,无人践踏周围的草地。同是长沙人,何有如此差别?
前者是规划的结果,后者是自发形成的。人行横道本是绿化带的一部分,人们从中间穿行,踩出一条路,后将其改为人行横道,这道路自动的汇集了复杂的交通信息,协调了人们的交通,对人们的行进都是便利的,在形成之前就已成为人们的共识,那么变成正式的道路后,人们走这路就是自然而然的事情了。而规划的道路是将不合理的交通路线一厢情愿地强加给人们,带来的只能是抵制,存在但无用。
那么,是不是战略规划一无是处呢?规划有其价值,但它的价值不是形成战略,而是实施战略。就是说,一旦形成了战略,那么规划就可以派上用处了。规划可以将既定的战略转化为一套可以沟通、可以操作和控制的程序,从而推动战略的实施。
较后,以明茨伯格的两句话作结吧!“战略不用制定也可形成,战略可以通过非正式的学习努力而出现,而不必通过正式的规划过程来创造”,“正式规划不是为了建立战略,而是规划已有的战略”。

铝道网】“我一直都明白,公司有两个史蒂夫和迈克,如果我不能获得他们的支持,就会离开。”曾任苹果首任CEO的迈克·斯科特这样说。两个史蒂夫指的是苹果创始人史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克,两个迈克指的是苹果公司董事长迈克·马库拉和他自己。
早年的乔布斯和沃兹行事乖张,而且前者一直觉得自己才是苹果公司的真正拥有者,因此从内心深处无法接受一个外人对他指手划脚。
007的传奇不只在电影里
“员工号码是我安排的。我之所以是7号员工是因为我喜欢‘7’这个数字。我其实是第5名员工,所以007只是个玩笑而已。”斯科特曾这样回忆苹果公司初创期的点滴。
苹果主要投资人迈克·马库拉和斯科特是老交情,他们都于1968年前后进入仙童半导体公司。后来,马库拉去了英特尔,斯科特则到了国家半导体公司。
1976年,从英特尔退休的马库拉打电话告诉斯科特,他遇到了两个希望开发家用电脑的年轻人,他想要斯科特进入这家公司,管理公司。由于看好苹果公司的远景,斯科特表示愿意牺牲原来一半的薪水。
斯科特回忆说:“我跟他和两个史蒂夫见面了,并且阅读了商业划。我认为这份计划完错误,因为里面说德州仪器将成为我们的主要竞争对手。由于种种原因,德州仪器从未真正进入PC业务。”
沃兹给斯科特留下的印象是缄默少语,而乔布斯则是能言善辩。
此时的乔布斯还没有被美国商界接受,风险投资人唐·瓦伦丁曾称乔布斯是“人类变种”。金融家阿瑟·洛克曾说:“那时,乔布斯和沃兹并不是非常受欢迎的人。”在一个正式聚会晚宴上,乔布斯穿着一条破旧的牛仔,上身是不合时宜的衬衫,外面套件大礼服。
马库拉因此多次委婉地劝乔布斯修整一下仪表,说一本好书也需要好封面。马库拉自己只想做出资人,并不想当苹果的管理者。沃兹只对技术感兴趣,也不想管那些让他心烦的琐事。乔布斯虽然不想放弃权力,但也知道自己无法操控公司。马库拉向乔布斯做出了保证,说请斯科特来的主要目的是为了苹果公司的长远发展。
于是,在当时主流商业社会中已有一席之地的斯科特成为苹果首任CEO。1977年6月,苹果公司只有十名员工,公司境况糟糕。斯科特的老朋友们认为他明珠暗投,其中一位好心的女士看着苹果公司的电脑说:“这玩意会卖给谁?”她称自己已准备当斯科特境遇不好时,掏钱给他买午餐。
在斯科特的管理下,苹果公司开始走上正轨。他回忆道,那时候“大家分工明确:沃兹制作电路板,乔布斯处理AppleⅡ的其他事情,马克库拉负责营销,我则负责将产品投入生产以及其他所有的商业工作”。不过,当时他较大担心的是能否与乔布斯合得来。
调教两位苹果创始人
一次开会时,乔布斯把他的凉鞋搁在了桌子上,桌子另一端是马库拉在抽烟。“一边是烟鬼,另一边则是一双臭脚……大家都很不爽。”别人都敢怒不敢言,斯科特只好站起来制止乔布斯的举动,因此引发争执。
斯科特说乔布斯“从不会隐瞒他的想法和立场,从不拐弯抹角”。他对乔布斯表明态度也是开门见山。一次,他把乔布斯约到公司的停车场,直白地告诉对方应经常洗洗澡,以免身体散发异味。因为当时乔布斯以水果当饭,认为自己用不着常洗澡,结果是员工们对乔布斯退避三舍,不愿和他呆在一块儿。
1977年圣诞节,苹果举办了一场宴会。吃素的乔布斯想要一份素餐,不知道处于何种考虑,斯科特竟然没有同意,结果乔布斯暴怒。琐事加上工作上的分歧,导致两个人心结很重,他们经常发生争执,这被称为苹果公司的“斯科特战争”。
乔布斯23岁生日时,有人在乔布斯办公室门前放了一个白玫瑰花圈。斯科特平时较喜欢白玫瑰,有人推测这个应该是他送的。斯科特还喜欢传播乔布斯的糗事,譬如乔布斯有段时间曾有个独特的放松方式——他累的时候会坐在马桶盖上,把脚放进池中,然后冲水放松。斯科特津津有味地向员工们讲述这类故事,加深乔布斯“怪人”的形象。
在这段时间里,苹果董事长马库拉虽然像护犊子般地关爱着乔布斯,但他经常支持斯科特修理乔布斯,斯科特让乔布斯的权力范围有了边界。斯科特称:“公司增长过程中较重要的事情是培养人,你需要尽你所能地培养员工和其他所有人,以便实现公司的增长。这与出售产品同等重要。”
斯科特认为乔布斯不具备这个能力,因此“我们当年从不让他参与太多的人事工作,因为他不会监督他们,不会及时给予评价或者表扬,也不会关注员工的健康”。斯科特曾打了个比方,说乔布斯像时速90英里的蜂鸟飞来飞去,因此得有人镇镇他才行。
在早期的苹果公司里,不仅仅是乔布斯给斯科特带来无穷的麻烦,沃兹也给他添堵。斯科特发现自己很多的时间花在“当两位创始人的保姆”上。
1977年的一天,沃兹与早年私造“蓝盒子”时认识的约翰·德雷普又勾搭上了。当年的“蓝盒子”可用来盗打电话,德雷普堪称黑客鼻祖。沃兹给德雷普在苹果公司弄了一间办公室,让他为苹果电脑设计一种数字电话卡,把苹果电脑变成了一个放大版的“蓝匣子”。早年“蓝匣子”危害能力与它相比,就是小巫见大巫,据说,十几台配备此卡的苹果电脑就可紊乱当时全美的电话系统。
斯科特听说此事时,极度震怒,这是一个正走向正轨的公司,不是过家家,更不是黑客基地,沃兹此举可能会把苹果带入万劫不复之地。斯科特嚷着要开除沃兹,沃兹见势不妙,让德雷普赶紧收拾东西走人。
不过,沃兹虽然顽劣,但他从不挑战斯科特的权威,至少当面不。此后,沃兹遁入他的技术象牙塔,对公司的管理几乎不置喙,斯科特也放他一马,把精力主要放在调理乔布斯这个大“刺头”上。
剥夺乔布斯实权

铝道网】在西方管理学中,“个人式沟通”是幸福管理的必要保证,在一个企业中,只要是你的员工,我们就应该对他尊重和关爱,心理学家马斯洛认为:每个人希望得到别人的尊重是人的基本需求中较渴求的部分,一个人不论在企业处于什么角色,他们被人尊重的需求的渴望是一样的,若在工作中,一个人若无法满足其被尊重的欲望时,他们的工作积极性和创造激情便会被消弱,所以尊重和关爱每位员工在企业管理中很重要。其实早在两千多年前中国先秦诸子百家中的墨家就提出了“兼爱”与此相同的管理思想,墨家不仅提倡“兼爱”,同时还赞成劳动过程分工的合理性,提出“各从事其所能”的原则。在用人问题上的显著特征是,强调“虽在农与工肆之人,有能则举之”,不分贫富、贵贱、门第,只要有才干,就可以提拔和任用。墨子作为墨家学派的创始人,以其独到的见解、鲜明的主张对中国传统管理思想及世界管理学的发展起了非常深远的影响。墨子也是幸福管理的鼻祖,因为只有“兼爱”,才能使企业保持和谐,使每位员工幸福。
“兼爱”思想是墨子思想的核心。“兼爱”,即爱人如己,不分人我,彼此等同之意,表达了墨子“爱无差等”的思想观念。这就突破了血缘亲疏远近和贵贱等级之分,凸现了人的平等性地位。“兼”,实质就是利人,是在于调和个人与他人及社会的关系,以他人利益与社会利益至上,但也并不否认个人合理的利己要求。墨子在提出“兼爱”的同时,他又提出了兼爱的较终目的,这就是“交相利”,墨子认为要“兼相爱“,还要”交相利”,就是要求人们在走出个人利益和家族利益的狭隘圈子,爱自己,爱他人,爱社会的同时,还要在他人和社会的利益得以满足的情况下,自身的利益也要同时能得到实现。这就是我们现代管理学中的所谓“共赢”。我们现在提倡和谐管理和幸福管理其实就是尽可能的使企业这个组织中的每个员工和和气气和每个员工都能得到发展和尊重,每个员工在各自的岗位上得到重视并且与企业和其他员工一起能“共赢”,要想达到这个目的,墨子的“兼相爱,交相利”为我们提供了管理方法和管理理念。(更多中国化管理观点,可以参见段俊平先生《画好“圈、饼、叉”就是管理大师》)
20世纪30年代,美国的梅奥等人在进行了八年霍桑(Hawthrone)实验后,发现员工不是单纯的“经济人”,有时物质报酬和环境并不能提高劳动生产率,员工的工作效率与他的内在情感很有关系,只有他的情感幸福了,才能形成心理契约,才能提高其工作效率,所以西方管理学才开始注重人的感情,尊重人的需要,重视人的价值,其实这已经比墨子晚了约二千多年了,现在在西方推出的EAP管理也是墨子“兼相爱,交相利”的管理实践。EAP是英文Employee
Assistance
Program的缩写,直译为员工帮助计划,出现于20世纪40年代的美国,是企业组织导入专业的心理咨询、培训或干预技术,帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题,以提高绩效、改善组织气氛,提升管理效能的一种管理模式。目前EAP的内容包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、家庭问题、情感问题、法律纠纷、理财规划等各个方面,帮助员工全方位解决个人问题。EAP只不过是把墨子的兼爱管理理念更加全面化和具体化的管理的一个解决方案。也是如今被炒得很热的幸福管理的一个方法而已,要想达到员工幸福,其实企业和企业管理者一定要切实落实墨子提出的“兼相爱”和“交相利”的管理理念,不要把它停留在口头表述中,现代企业的“以人为本”管理思想是幸福管理的基础,是墨子“兼爱”思想的延伸。墨家思想强调以人为本、将心比心和知人善用,力求较大限度地发挥人的效能,实现企业内部人际关系的和谐,进而实现企业效益与社会效益。所谓“以人为本”管理,就是要求企业领导平等对待每个员工,把每个员工当成企业运行的主体,尊重每一个员工的思想及其创造的价值,调动每个员工的积极性、主动性、创造性,把每个员工都看成企业这个大家庭的一员,时刻关爱他们一言一行,虽然在企业每个员工的职位和岗位不同,但对他们的关注和关爱要平等,不要以职位来分三流九等。使每位员工都得到尊重的需求,使每位员工真切的感受到企业和企业家的关爱和关怀,使每个人都有企业主人翁的感受。这样员工就有幸福感。正如墨子在“兼爱”中所说:“视人之国,若视其国;视人之家,若视其家;视人之身,若视其身”,唯有如此,企业才能处理好双方平等、互爱互利的关系。在“兼相爱”的同时,企业对员工还要“交相利”,这也要求企业在制定各项规章制度中,充分考虑体员工的利益,调动员工的参与性与积极性,员工也应该视企业如自己的家。纵使双方表现出一定程度的利益冲突,但是从根本上是一种共生关系,利益是一致的,通过人们之间的相亲相爱来改善人际关系,创造良好的企业环境,使人们在精神上“自爱”又能“爱人”的同时,让每位员工都能从企业发展中获得红利,有与企业共成长的感觉,处理好企业的利益和员工利益的平衡和共赢,这样才能真正实现企业的和谐化管理和员工的幸福管理。(更多中国化管理观点,可以参见段俊平先生《管理不能越位》)。
墨子的兼爱思想对企业内部来讲是企业和谐和员工的幸福的保证,而从企业外部的意义来讲就是告诫企业,在企业之间在竞争的过程中一定要相互考虑对方的利益,只有这样才能避免企业的恶性竞争,从而使市场环境得到改善,使整个行业处于良性竞争、共同发展的轨道上,一起获得更大的利润,而不是像某些行业由于企业间的恶性竞争导致整个行业的崩溃。所以墨子的兼爱管理思想对企业与企业,企业与社会达到和谐也有现实意义。
日本的管理学家池田大作认为:“墨子的爱比孔子的爱更为现代人所需要。”而美国的管理学家威廉·大内在其Z理论中所推崇的日本企业管理,也正是墨子这一思想的再现与复活,可以看到,早在两千多年前的墨子思想对西方的管理的影响之深。墨子提出的“兼相爱,交相爱”对于我们现阶段企业打造和谐企业和员工的幸福管理有很大的现实意义。可以说墨子是人本管理和幸福管理的鼻祖。

作者:刘永烜2646次浏览

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作者:段俊平2480次浏览

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