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很多人也许没听过美乐这个品牌,从Facebook到Path在莫林进入Facebook时

30 11月 , 2019  

铝道网】从参与《华为基本法》的起草到《联想文化研究》至今已有十个年头了,其间我亲自主持或参与的企业文化项目有数十项,不经意中,企业文化咨询已成为一个崭新的、迅速增长的咨询领域,为什么中国企业在成长中会面临这么多的文化问题?为什么会有如此强烈的文化管理需求?
企业要跨过“文化”门槛
类似的文化问题大概与中国企业的成长背景与发展阶段有关。历经二三十年的市场化过程,许多企业已从简单地求生存转向寻求可持续性发展。一方面企业文化有了一定的历史积淀,需要系统地总结、提炼、升华;另一方面企业的规模和量级达到了新的水平,原有的文化要素已经成为企业持续发展的障碍,需要扬弃,需要文化的变革与创新。
2006年联想控股集团委托我们进行一个独特的企业文化研究项目,启动之初,柳传志就提出了三个问题:联想文化是什么?联想文化是如何起作用的,作用机理是什么?联想文化能否复制,如何复制?这三个命题从一个侧面说明,中国靠前代成功的企业家在行将退出日常经营管理之际,不仅要把职位的接力捧传给下一代,也开始思考企业文化的传承问题。
唯有文化生生不息。一个成功的创业型企业家,当他退出日常经营管理的时候,能留下来的是他的精神财富和核心价值观。较近看到张瑞敏的一个观点,他认为文化是海尔持续成长的较大障碍,海尔较深层次的变革与创新也是在文化上。我认为,张瑞敏能从这种角度重新认识海尔的文化问题,意味着海尔及张瑞敏本人正在经历一场自我变革与超越。华为的任正非对文化的思考与认识总是领先一步,从十年前的《华为基本法》到2005年对《华为基本法》的重构,从狼文化到千手观音文化的嬗变,从以竞争为基准的战略生存观到以客户为中心的战略生存观,体现了任正非的自我批判精神与华为文化的变革。TCL李东生在2006年发起了TCL“鹰之重生”的文化运动,虽然来得有点晚并显得有些被动和悲壮,但也不失为绝地求生的壮举。凡此种种,将2006年、2007年定义为“中国企业文化的再造年”一点都不为过。
无论是主动或被动,文化的继承与创新、重塑与再造都是中国企业家与企业必须跨越的门槛。企业的组织与流程变革从深层次来看是人与文化的变革,许多经营管理问题本质上都是文化问题。那么中国企业究竟面临何种文化问题,如何来看待这些问题呢?
问题:机会主义条件下成长起来的许多中国企业没有完成对未来发展的系统思考,许多企业陷于机会导向的成长误区,步入了单纯依靠老板个人主观意志决策的陷阱。而企业文化管理的首要使命就是推动企业家对企业未来发展的基本命题作出正确假设,完成系统思考,帮助企业从机会导向转向战略导向。
“原始精神”不能替代战略
许多中国企业的成功不是战略的成功,而是机会的成功。即凭借企业家的胆识与魄力,以及对市场机会的高度敏锐性,运用非常规的运作手法,一夜之间将企业做大。
1996年我刚在华为做顾问时,曾与吴春波教授一同询问华为创始人任正非,当年任总为什么要选择进入通信行业,他是如何作出这项战略决策的。这个问题今天看来很幼稚,任总笑答,“因为我无知。如果当时我知道通信行业竞争对手这么强大,技术与人才要求这样高,打死我也不敢进这个行业。但有一点我是清楚的,中国的通信需求潜力无限,具有巨大的市场发展空间,只有大市场才能孵化大企业”。无知才无畏,在这一点上华为抢占了市场先机。
2005年,我带清华大学EMBA的学生到娃哈哈与宗庆后交流,有的企业家学生也问到宗庆后同样的问题,宗庆后也是调侃式地回答,“我没战略,我不知道10年后娃哈哈怎么走,我只知道明年怎么活,因为中国的市场太不确定,机会太多,没法预先设计和选择企业做什么及如何做”。
虽然两位大腕的回答有点让人感觉诧异,但也道出了中国企业家创业时期决策的实情。当然,华为和娃哈哈能走到今天,能各自成为行业领先者,除了企业家抓机会的能力外,恰恰是他们能够从创业初期的“机会导向”转向“战略导向”。《华为基本法》就是中国民营企业对企业未来发展完成系统思考的标志。
中国企业许多活不长,做不大,根源在于靠企业家“原始精神”抓住机遇取得一时成功,但不能完成基于战略的系统思维力与执行力。企业家的原始精神,依据熊彼特的观点,一是创新,二是敢于承担风险。企业要持续成功,按德鲁克的观点,企业家还要有系统思考能力,要对未来的事业领域作出正确的假设。
2005年我应邀到山西一家民营企业考察,这家企业是做焦煤的,董事长已年届七十,见面后老板向我提出一个困惑,即产业发展战略问题。过去靠抓机会,占有了煤炭资源的优势,企业获得了超常发展,一下做到了几十个亿,成为焦煤领域的老大。但企业要进一步做大,新的增长点在什么地方?前几年有人跟他说钢铁行业挣钱,而焦煤与钢铁又有一定产业关联性,他觉得有道理,一拍脑袋投了14.6亿建钢厂,结果钢厂还没盖好,就赶上钢铁行业的严冬来临,加上资金没预算好,难以投产,14个亿扔在3000亩地里了。又有人跟他忽悠,说搞工业陶瓷挣钱,而烧瓷用的煤气正好也与炼焦过程中产生的煤气相关,他也觉得不无道理,一跺脚又投了近4个亿,结果是又赶上行业不景气,盖好的工厂又停摆在那儿。

铝道网】3月27日,TCL在河南新乡对外宣布,启动其于1997年收购的彩电区域品牌“美乐”,划年销量目标为50万台,消失了10年的美乐彩电又重返家电市场。
很多人也许没听过美乐这个品牌,它曾是上世纪90年代国内红火一时的彩电品牌,并且是国较早生产并销售大屏幕彩电的企业之一。美乐彩电曾在央视黄金时间段“榜上有名”栏目连续几年投入广告,“千锤百炼,美乐彩电”这句广告语曾经享誉千万家。
然而一场“质量风波”使美乐一夜之间迷失了方向,1997年TCL注资6000万元获得了美乐彩电的60%股权,其后在激烈的市场竞争中渐渐淡出公众的视野。十年后,TCL为何在此时重新启用这个品牌?该品牌又将给TCL带来什么呢?
拓展城镇彩电市场
美乐“复出”后其市场定位为城镇市场,河南美乐华纳电子有限公司董事、总经理甄龙透露。
深入城镇彩电市场几乎已经成为所有家电企业2012年的战略重点,根据苏宁内部的销售数据并结合中怡康的测算显示,一线城市市场由于同时受到房地产调控政策的影响,液晶电视销售金额与2010年同期相比下降7.5%。
但在三、四级市场,液晶电视销售金额的增长状况则较为良好,分别为12.5%和14.9%。如此看来,三、四级市场将成为各大彩电品牌竞争的主战场。
着名家电行业观察家刘步尘表示,目前,中国彩电市场结构已发生重大变化,一、二级市场已基本完成CRT电视向平板电视的过渡,一、二级市场已经日趋饱和,并逐步进入滞涨期。但三、四级市场平板电视的普及则刚刚开始,预计未来几年将成为中国彩电新的销售及利润增长点。
据了解,格兰仕近日也宣布将自建渠道拓展三、四级市场,而三星等外资企业也表示,将加强与地方渠道商的合作。数据显示,2011年,我国三、四级市场彩电增长率达到26%,远远高于国内平均7%的增长率。预计这一高速增长还将持续下去,中国农村市场将会成为中国彩电需求较大的市场。
正是看准这一点,TCL借美乐重回市场、分抢这个诱人的蛋糕,刘步尘坦言。
重启美乐,犹如美乐1997年和TCL集团成立“河南TCL—美乐电子有限公司”,共同生产和经营TCL实力和美乐两品牌彩电一样。美乐彼时拥有完整的销售体系,TCL借此机会使其实力彩电在中国北方农村市场的名气大振。
而如今看来,为敲开城镇市场大门,美乐将再次成为跳板,美乐也当之无愧的成为TCL进军农村市场的理想合作伙伴。
甄龙表示,为达成靠前年50万台的销量目标,美乐将坚持产品与市场并举战略,发挥城镇市场优势。
另外,他还透露,美乐彩电将基于“实用、美观、环保”的原则,打造符合城镇市场消费审美趋势的产品。
对此,业内人士表示,美乐的较大优势是性价比高。美乐在产品质量过关的基础上,契合城镇人群消费的特点,有的价格优势。
在启动仪式上,美乐发布了十一款平板电视新品,其定位都为中低端品牌。功能先进,支持上网及3D功能,均为主流尺寸,工业设计先进,充分满足了城镇市场消费者的消费需求。
不仅如此,据了解,美乐已经制定了清晰的市场发展战略,首先拓展市场基础良好的河南及周边省份;其次将利用创新的多重渠道模式组合,保障经销商利益较大化,以此深化其城镇市场布局,奠定市场优势地位;较后在稳固市场优势基础上,逐步拓展全国市场,力争成为具有区域竞争力的品牌。
另据相关人士透露,新美乐的较大优势是与TCL共享六大资源平台,实现从产品研发、制造到物流、仓储,再到售后服务的全方位协作。同时,美乐还具有自己独特的优势,那就是“轻资产型公司+渠道模式创新”。
家电行业资深专家罗清启认为,新美乐完全有可能在未来三至五年内跻身三、四级市场主流品牌行列,一则中国三、四级市场目前已进入彩电更新换代期;二则中国新农村建设发展很快,消费者购买力持续提高;三则美乐与TCL形成协同优势,一开始就站在了产品研发、技术、生产、管理经验的制高点上,在城镇市场的开拓上优势明显,完全有望成为中国城镇彩电市场的领军品牌。

铝道网】在Facebook以10亿美元收购Instagram后,Path被认为是下一个10亿美元级别的收购对象——要知道,在上线仅几个月之后,Path就拒绝了Google1亿美元的收购提议,而当时它还只是一个简单的私人图片分享网站。
在大卫莫林(Dave
Morin)的Flickr页面上,有648张公开的相片。通过这些相片可以窥探到他的生活轨迹:和女友在马尔代夫开水上飞机,在蒙大拿的旷野出席一场婚礼,去看U2乐队演唱会,在靠前届Facebook
F8开发者大会现场
他在Flickr的自我介绍中写着:“我并非浑浑噩噩地活着,我怀着热情倾听一切,我拥抱一切鲜活的事物,我梦想着改变。愿你我都过着美好的生活。”
终于有一天,他发现似乎没必要向太多人公开他的生活。于是他开始着手创建一个基于移动平台的私密社交应用,这就是Path。在Flickr上,莫林较后一张照片的更新日期定格于2010年9月27日。2个月后,Path登陆App
Store。
Path能帮助人们建立一个私密的好友圈子,互相分享生活的瞬间。“在Path上更新,意不在自我推销和广播,而是和你熟识的人分享一个瞬间。”这是对Path较贴切的描述。
起初,Path较多只能加50个好友,并且是一个完封闭的网络,你不能将发布的任何信息传递出去,哪怕是用邮件。经过几次产品升级后,Path的好友上限提高到150个,可以告诉别人你和谁在一起,这个社交应用提供了共享旅游、音乐、睡眠、照片、位置和体育锻炼的方法等。你也可以通过关联按钮有选择地将这些信息同步到Facebook或tumblr等其他平台。
今年4月16日,创始人兼首席执行官大卫莫林向外界宣布,公司已经通过第二轮融资募集到3000多万美元,从而使Path的估值达到2.5亿美元。这次的领投者是红点投资,维珍老板理查德布兰森也加入投资者行列。
莫林曾经在苹果公司工作,后加盟Facebook,是Facebook的元老级人物。正是这段工作经历让他深入地思考“社交网络”,并较终让Path走上了与Facebook全然不同的道路。
从Facebook到Path在莫林进入Facebook时,Facebook的用户刚刚突破1000万,正在酝酿动态新闻的初次亮相。
上线的前一天晚上,肖恩帕克对他说:“莫林,明天将是决定Facebook到底是无足轻重还是比Google更强大的日子。”莫斯科维茨说得更夸张:“明天你将会无比热爱这个新首页,你会希望不要钱都要在这里干!”
莫林是马克扎克伯格早期核心圈子的成员之一。在关于Facebook应该鼓励用户披露多少个人信息的问题上,他坚定不移地维护马克的价值观——从创建的靠前天起,Facebook的使命就是让社会更加公开。莫林曾对媒体说:“我们帮助人们更公开地交流更多的信息。这就是Facebook的全部意义所在。”
然而从Facebook诞生之初,隐私争议就未停止过。2007年的灯塔功能就曾引发巨大争议。该功能可以自动在Facebook上更新用户在其他网站上的活动和购买行为。在接到无数投诉后,扎克伯格不得不出来道歉,并发布了新的隐私设置选项。2010年7月,Facebook又一次遭遇大量用户个人信息泄露事件。
Facebook的遭遇让莫林重新思考“在社交网络上是否需要考虑对方是谁”这个问题。他开始觉得,在Facebook之外,社交网络或许需要一种新的形态:一个家庭式的封闭网络。这样的网络充满安全感,能让人们更安全地表达与分享。“让人们更快乐地生活”是莫林较关心的问题,也是Path创办的初衷。
2010年1月,莫林离开了Facebook。10个月后,他和他的朋友、Napster创始人肖恩范宁以及设计师达斯汀米劳创建了Path。

作者:彭剑锋3984次浏览

作者:黄荣7392次浏览

作者:匿名5605次浏览

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