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企业究竟要如何真正做到创新成功,如果真心希望中国企业的崛起

30 11月 , 2019  

铝道网】“民营”是非常具有中国大陆特色的一个词汇,它是在中国大陆经济体制改革过程中产生的,并且曾经非常流行。而现实却很有讽刺意味,概念流行的民营企业,并没有相应的法律地位。
目前国内对民营企业的研究非常普及,因为民营经济已经成为国家经济中的重要组成部分,特别是民营企业中的中小企业,在维持国家经济正常运转和社会稳定方面,发挥着不可替代的巨大作用。但是,大量中小民营企业的处境不容乐观,很多企业举步维艰,“融资难”成为首要面临的问题。因为缺乏资金,管理机制和自身建设相对落后,再加之高额的税收和企业人际关系成本的高支出,导致了每年国有30%的企业倒闭,很多中小民营企业都发出了“融资难于上青天”的感慨。为什么会出现这个现象呢?答案就是三个字——不平等。
进入新世纪以来,国内很多经济学家以及民营企业家纷纷呼吁起“国民待遇”,企业和企业家竟然无奈地把自己当成了外国企业和外国人,本来国民待遇是相对于外国人或者外国企业而言的。何以一个公民、一类企业要在自己的国家要求国民待遇呢?就是因为受到了不平等的待遇。但是,面对强大和冷漠的各级决策层,这些企业家们倍感薄弱,只能发出“要求国民待遇”这样温和却更具讽刺意味的吁求。较近几年来,又有了新的呼吁,那就是呼吁“公民待遇”,要求在宪法之下,每一个公民享有平等的待遇。很多民营企业的经营者认为自己很务实、很勤奋,也很能吃苦,只要给予给他们和国有企业以及外资企业同样的政策,他们同样会发展得很好,民营企业家们都认为,办企业20多年来,较大的一个感受就是得益于国家的改革开放政策,如果没有20世纪80年代初改革开放政策的支持,企业也不会有今天这样的发展。但是企业发展到今天,又面临了新的瓶颈,当年需要改革,今天更需要改革,因为我们是一个发展中的国家,改革应该是无时不在和无处不在的,不改革,就会产生矛盾。
对于当下很多经济学家以及管理学家们所提出与出版的种种民营企业崛起的理论与畅销书籍,在我看来都很少触动这个问题,这个问题不解决,其他问题都无从谈起,很多企业家都表现出了这样的观点,当企业与企业家本人处在一个不平等的环境之下,当企业没有资金这个血液流动的时候,当企业整天挣扎在生死线上的时候,谈品牌、谈文化,多少感觉有点意义不大。这就是现状,是一种莫名的悲哀,是中国企业家的悲哀,也是中国的悲哀。走出悲哀,迎接生产力和创造力的再一次释放,还需要很长的路要走,所以,一切真正有良知和水准的经济学家和管理研究人员们,还有那些公共知识分子们,那些奋斗在一线的企业家们,如果真心希望中国企业的崛起,那就要自始至终的关注这个问题,宣传这个话题,呼吁这个问题,不去呼吁与争取,没有人主动送给你公平。也希望全社会都要形成这种争取“公民待遇”的氛围,只有在相对更加公平的环境下,我们的生活才会更加幸福,很多社会问题才能更好解决,我们的民营企业,包括所有的民间组织才能更好的解放生产力,发挥创造力,充分释放出民间的智慧与资本,才能真正的推动民族的发展。
民营经济已经成为中国经济的参天大树,不过依然是一株空心的参天大树。民营企业家们一方面充满着无奈和重重压力,一方面总是希望搭便车,希望享受免费的午餐,这种思想使得中国民营经济软弱无力的一面表露无遗,因为这意味着追求权利的能力或者冲动的缺失。可以这么说,没有民营经济地腾飞与崛起,就不可能有更大范围上的社会资源的激活与发挥,埋藏在民间的大量的智慧、人力和财力,都将很难得到发挥,如果没有较大范围内的社会资源地释放,民族地崛起,也将变得遥遥无期。
所以,中国的各阶层人士没有理由不十分认真地审视民营企业的生存环境和生存状态,并为之奔走和呼吁。

铝道网】张新明,曾有“山西首富”之称的煤炭大王,正在成为其曾经的合作伙伴们的敌人。这些人里有和他合作经营煤矿的企业家、有在他投资企业工作过的管理者、有赌场上的对手以及相识40多年的老朋友。
多方恩恩怨怨已经持续多年,利益纠葛盘根错节。在与张新明对抗的人当中,包括沁和能源集团董事长吕中楼,其与张新明在金海煤矿、芦清王公司等项目的合作上结怨。山西煤运公司因金海煤矿股权转让纠纷与张新明对簿公堂,吕中楼的同学裘晓红作为芦清王公司的实际管理者受这场恩怨波及已经被判11年有期徒刑,正在准备申诉。此外,张新明在澳门赌场与朱亮因9000万港元的债务纠结,北京新兴医院由此卷入这场纷争,而在澳门经营“洗码”生意的武全旺则在被张新明数次举报诈骗案后,与张新明的关系已经剑拔弩张。
运输发家
2005年,“胡润能源富豪榜”(“胡润百富榜”子榜单)发布,榜上有8位山西煤老板,张新明排靠前,“山西首富”的名头就此流传。
张新明,1963年出生在山西古交县吾儿峁村一个普通的家庭。其发迹之初并无背景。据一位接近张新明的人士介绍,上个世纪80年代张新明曾到山西繁峙县一座金矿工作。
到了上世纪90年代,回到古交的张新明看到了当时煤炭运输车皮紧张、煤炭运不出山西的商机,开始做起了煤矿运输生意,这是张新明事业的靠前个转折点。
山西省产权事务中心出具的《关于山西华北黄金实业集团公司产权界定意见书》显示,张新明在1994年2月与武警黄金指挥部生产经营管理部在北京签订协议,双方决定联办华北黄金实业公司(下称“华北金业”),张新明作为该企业的法定代表人。
上述资料称,张新明通过多方筹备,向武警黄金指挥部生产经营管理部提供了价值1510万的固定资产清单,其中包括一座200万的洗煤厂、价值500万的自备车48节、一座300万的煤矿,还有一些汽车等资产,另外再加上近300万流动资金。
材料中同时显示,在张新明提供了1500万注册资金之后,武警黄金指挥部生产经营管理部为华北金业出具了“三证”:军办企业设立批准书、军办企业法定代表人审批书、企业财务主管人员合格证书。武警黄金指挥部生产经营管理部为华北金业提供15副武警汽车牌照,后实际提供10副,但需向华北金业收取军车牌管理费:1994年40万元、1995年100万元、1996年以后每年150万元。
工商资料显示,1994年5月华北金业在山西工商局注册登记,主营业务投资开发黄金及其它有色金属,兴办土石方工程、煤焦加工与销售等相关企业。这一年,华北金业付给了武警黄金指挥部生产经营管理部40万元。
由于税费上的各种优惠政策,凭借这10张军车牌照,张新明可以降低煤炭运输上的成本。
对古交县熟悉的人士对本报记者称,当时古交县的煤炭开采很不规范,非常多的非法、违法开采现象,在当地被称为“撕黑口子”。
1995年7月,武警内蒙古森林总队后勤部参与到华北金业与武警黄金指挥部生产经营管理部的合作当中,三方签订协议,华北金业与武警黄金指挥部生产经营管理部脱离隶属关系,改为隶属于武警内蒙古森林总队后勤部。武警内蒙古森林总队指派一名后勤领导负责华北金业的党务工作和行政管理工作,共发放给华北金业58付军车牌,而华北金业需上缴一定金额的管理费。
1998年国家决定,军队、武警部队和政法机关一律不再从事经商活动,所办的经营性企业一律与军队、武警部队和政法机关彻底脱钩。在这一年的11月16日,武警内蒙古森林总队办理了注销登记,与华北金业脱钩。上述材料称,三年间,华北金业付给武警内蒙古森林总队290万元,华北金业的所有者权益归张新明的哥哥张新跃所有。
转战焦煤
此后,华北金业迅速转型,在1998年12月注册成立山西金业物贸有限公司(下称“金业物贸”),批发零售煤制品、焦炭等多种产品,包括铁路和公路运输注册资本800万元。
此时金业物贸的董事长是张新跃,但公司的大股东是山西华北金业房地产开发有限公司法定代表人张星亮,此人是张新明的弟弟。
张星亮出资450万元,占金业物贸56.25%。张新跃出资250万元,另一名股东为孙有义,出资100万。
张新明在焦煤的靠前次大笔投入是在2001年。山西发展计划委员会下达的项目核准书显示,2001年1月7日,金业物贸60万吨大型机焦炉的项目获得核准,投资近3亿元。
两个多月后,金业物贸注册资本增至8000万元,张新明再次走到幕前。此次注册资本当中张新跃出资5718万,张新明以232万资产及1250万的货币出资。张新明成为金业物贸的法定代表人,执行董事。这样金业物贸的股东结构变为张新跃占股74.6%、张新明占18.525%、金业房地产占股6.625%、孙有义占股1.25%。
2001年3月,金业物贸更名为山西金业煤焦化集团有限公司(下称“金业集团”),金业集团经营范围增加了焦炭生产。张新明正式进入焦炭行业,开启了资产迅速扩张的阶段。
此后,山西经贸委批复金业集团领取《煤炭经营资格证书》,批准张新明通过铁路经营出省销售原煤、精煤,需按要求缴纳煤炭专项基金和费用,金业集团还获得了进出口经营权。

铝道网】不管企业要解决产品、技术、服务、流程、营销、供应链或商业模式等问题,都可以运用不同的创新步骤及工具,让企业的问题能在较短的时间及较少的资源下获得解决,以达到按步施工、创新成功。经常有客户及朋友问我,企业究竟要如何真正做到创新成功,我们来看看以下常见的问题:
1.为何创新往往都是以失败收场?有何成功之道可供依循?
2.怎样的创新切入方式才是属于正确与风险较低的作业步骤?
3.怎样的创新组织才是合宜?配置现有组织或独立部门…?
4.如何在组织内运作才能顺利达成各项的管理目标?(“人”是组织内的难题)
5.怎样的『创新工具』易懂、易行,且能具体地倍增将成效显现出来?
6.个人与团队成员由于脑力受限,急需有何思维与方法,能带动与提升解决目前的弱点?
7.组织在推动创新活动当中,往往因为怀疑而迂回,该如何解决这样的问题?
8.当不景气时你要怎样去调整公司的策略?在核心产品与技术创新领域上如何做?
9.下一次的经济风暴来前,如何做好经营策略与不断的创新,使公司能转型升级?
10.如何构思与过去截然不同的创新策略意图与模式?以因应市场的多变化。
11.在创新的发展当中,常需要大量的资源投入,而如何的利用划型策略进行有效的资源运用?
12.企业如何建立创新文化?以快速有效因应市场变化。
我先不直接回答上述问题,我想说的重点是,每一家企业面临的问题虽然是大同小异,但诸多因素的关系,其解决之道却是不同,若能透过理论实务的论证研究,将自己的企业对比创新常模中的类型,对症下药,进而使创新的失败率大幅降低,让企业能华丽转型成为创新型企业,这样未来面对内外在的困境,都将能迎刃而解。
就像有些人会说,他们的公司前前后后请了很多顾问老师来讲课辅导,也导入很多管理工具,但好像效果不佳。其实若您真的Think
through,只要对企业的经营管理有透彻的了解,用对的科学分析工具,其实对于数十个对策是否实施后有效,根本不需等到对策执行后才知道结果,在事先就能蛮准确的预估了,甚至那几个对策是没用的,您也可以事先知道,不需浪费资源去实施。
创新不能老是挂在云端,您必须找到创新方法论让它落地,让它为您的企业创造价值。

作者:杨宗岳2752次浏览

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作者:詹长霖1985次浏览

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