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这两天的都市立交就超小器晚成致了,因为您眼里未有领导者

30 11月 , 2019  

铝道网】“基金一哥”王亚伟的“霸道”,首先体现在业绩。他是业内靠前个,也是一个,打破优异业绩难以持久这一“冠军魔咒”的基金经理。2006年以来,不管牛市还是熊市,与其他公募基金相比,相对收益遥遥领先。从2005年12月31日起管理华夏大盘至今,其累收益率高达1174.84%,而同期上证综指的累计收益率仅为106.47%。
业绩10倍于指数,让圈内圈外的人,更愿意称其为“伟哥”。但各种非议时刻与之相伴,因押宝重组股做到超乎常人理解的命中率,有人质疑其内幕交易;因华夏同门基金与其管理的产品有反向操作情况,也有人质疑华夏基金其他产品给王亚伟“抬轿子”。
但王亚伟的业绩到底是如何做出来?或许,这将是一个永远无法解开的谜。但不可否认的是,纯粹从业绩角度来看,王亚伟在华夏基金14年锻造了一段他人难以复制的传奇。“伟哥”的离去,也宣告中国基金业的王亚伟时代结束了,但另一个时代,还远远没有开启。
初出茅庐即一炮打响
1989年,马鞍山人王亚伟以安徽省理科状元的成绩,考入清华大学。
大学时代,王亚伟就开始研究投资,“我记得大四那年就开始买《中国证券报》,那是1993年,该报刚创办,一周只有两期,我还到编辑部买了合订本”。大学毕业后,王进入中信国际合作公司工作。
一年后的1995年,王亚伟加入当时全国较大的营业部华夏证券北京东四营业部任研究部经理。其前任,正是2000年在《上海证券报》举办的“南北夺擂”月度夺擂比赛中,创造连续10个月靠前、累计收益率2050%奇迹的赵笑云。
“当时,我们没有把工作停留在简单地做股评方面,而是试图从企业基本面来挖掘投资机会。”王亚伟回顾道。
而如今的华夏基金总经理范勇宏,正是当时的华夏东四营业部总经理。
在华夏东四营业部韬光养晦了3年后,王亚伟于1998年4月跟随范勇宏创立华夏基金,并开始担任基金兴华的基金经理助理。
不知是基金经理还是王亚伟的主意,他们从1998年就开始潜伏网络股,似乎提前预知了两年后席卷全球的网络科技股泡沫。基金兴华重仓持有上海梅林,市值超过1亿元,是该股的机构股东。而其他封闭式基金则在数量有限的几个蓝筹股中抱团。
此后,或许王亚伟意识到对网络股的潜伏有些过早,他在1999年接任基金经理后,一季度便清空了上海梅林,错过了该股在二季度5.19行情中60%的涨幅。
但发现卖错了,入行不久的王亚伟,立即认错,在1999年四季度反身杀回上海梅林,成功捕获了该股在2000年1月网络股行情中单月200%涨幅的主升浪。
当时年仅28岁的王亚伟,一战成名。当年年底,该基金盈利达33.17%。
到了2000年二季度,王亚伟重仓的网络科技股开始调整,而以钢铁、石油、电力为代表的国企股在业绩大幅增长的预期下取代网络股成为推动股指稳步攀升的中坚力量。
但王亚伟调仓并不及时,这也影响了基金兴华当年的排名。“在这一阶段,兴华基金未能很好地把握市场热点转换所带来的投资机会,部分原因是对网络股和科技股调整的幅度和时间跨度认识不足,还因为实施大额现金分红对组合的灵活调整造成了一定困难。”王亚伟坦言。
受此影响,基金兴华在2000年并未跑赢指数,但由于身处大牛市,仍然盈利49.32%。当年沪深股市在非常宽松的政策面、资金面和宏观环境的配合下,走出了贯穿全年的牛市行情,上证和深证综合指数全年分别上涨51.73%和58.07%。
当其他人为行情疯狂之时,王亚伟却看到了风险,其在年报中称:“应该看到,随着股指的持续上扬,市场积聚的风险也在不断加大,需引起重视。一方面上市公司的业绩增长水平落后于股价的涨幅,另一方面违规现象的增多也动摇了股市健康发展的基础。”
由于已经预判到了市场的风险,在2001年初,王亚伟即大幅减持了科技股,开始分散投资,增加了组合的流动性。较终,在2001年股市由牛转熊、沪深综合指数平均下跌22.88%的情况下,基金兴华仅小幅亏损3.84%,在33只封闭式基金中排名靠前。
初出茅庐的王亚伟,在掌管基金兴华的两年后,一炮打响。 三年低迷
信心爆棚的王亚伟,于2002年接任华夏成长的基金经理,但却神奇不再。在接下来的三年中,他交出了一张无法令人满意的成绩单:2002年亏损-3.09%,2003年盈利13.09%,2004年盈利3.91%。
经过2002年的亏损后,在2003年初,王亚伟制定了如下投资策略:加大股票仓位,加大股票集中度,重视行业配置。
应该说,这一策略是有前瞻性的,但证券市场实际变化剧烈,尤其是股价结构性调整的幅度是王亚伟所没有预料到的。
“尤其是二季度非典疫情肆虐时期,出于规避短期风险的考虑做出了降低股票仓位的决定,在当时的市场环境中可以实现短期大量卖出的只有大盘蓝筹股,所以在减仓过程中我们卖出了后期涨幅较大的优质大盘股,而保留了一部分流动性较差的非主流板块,并买入了一些医药股。”王亚伟回顾道。
随着蓝筹股的崛起,价值投资理念开始深入人心,市场走势严重分化。2003年A股二级市场股价的表现与行业和上市公司的业绩变化具有明显的正相关性,上涨较多的行业是石化、电力、钢铁、汽车等景气度高的行业。
除了卖出蓝筹股,王亚伟还犯了一个连自己都无法原谅的错误——2003年四季度,在亏损超过30%时清空了贵州茅台(600519)。
在刚刚担任华夏成长的基金经理时,王亚伟就将上市仅半年的贵州茅台列为自己的靠前大重仓股。在贵州茅台2002年年报中,华夏成长持有200万股,为靠前大流通股东。当时的贵州茅台尚未表现出高成长性。
但在苦苦坚守贵州茅台近两年后,仍然亏损超过30%,令王亚伟失去耐心。让他意想不到的是,在其清仓后,贵州茅台便展开长达10年的慢牛行情,股价从当时的20多元,一直上涨到现在的1000元上方。

铝道网】一、皇亲国戚当道,官僚主义横行。“皇亲国戚”是具有中国特色的大部分民营企业的一道靓丽的风景线。一帮亲戚跟老板一起辛辛苦苦打下江山,从老板感情方面来说当然要委以重用,分享成功的果实。如此一来亲戚们摇身一变就成了公司领导,特殊的身份地位以及辉煌的经历,身份优越感也就日益增强,再加上源于对老板负责的心态,亲戚们对公司各部门出现的问题自然而然的就会指指点点,如果再碰上一些不讲原则或者说不敢得罪领导只会唯唯诺诺的管理干部,那亲戚们的权力快感就会日益膨胀。跨部门指挥、越级指挥这样的问题出现也就不足为奇了。
二、靠感觉加薪。“说你行你就行,不行也行;说你不行你就不行,行也不行。”用这一句话来形容大部分民营企业的用人评估机制再恰当不过。一切以主管领导的个人意志为判断标准,数据、指标、评估标准等客观事实在领导的感觉面前苍白无力、不堪一击。加不加薪就是领导一句话的事儿,所以大家想方设法去讨好领导,甚至还有的以替领导背黑锅为荣,把领导伺候好了,机会就来了。
三、靠关系晋升。大部分民营企业的高薪岗位几乎是关系户,因为“肥水不流外人田”嘛,晋升也同样如此,“一人得道,鸡犬升天。”笔者碰到一个车间,里面三分之二的人都是靠关系进的厂,大小干部清一色都是公司、部门领导的亲戚、朋友。这样的企业谈何公平?
四、靠身份做事。部门之间需要配合的本职工作要看谁来要求,如果是领导交待的,那绝无二话;如果是平级部门领导,那要看大家关系怎样或者对方后台硬不硬,如果没有势力关系又一般则要么敷衍了事,要么婉转拒绝;如果对方比自己职务低,那就要看你会不会做人,奉承好了就帮你办一下,一句话不对那就让你回去找上级领导来谈,因为职务不对等,同意帮你办事会丢了自己的面子。所以很多空降兵进入部分民营企业后会觉得不可思议和荒唐可笑,部门间正当的工作配合要求竟然要靠关系、靠面子、靠身份去推动。
五、拉帮结派,各立山头。对大部分民营企业新进管理人员来说,“拜山头”是必不可少的的关键步骤,只要一个领导没有拜访到,你就会麻烦不断,甚至会丢掉“饭碗”,因为你眼里没有领导。领导很生气,后果很严重。
六、论资排辈,没有竞争。“以前我……,你还……”、“你有什么资格?”、“领导都要让我三分”等等这样的具有身份优越感的话语在绝大部分民营企业经常充斥耳边,在这里几乎没有竞争,一切按进公司的时间长短论资排辈。你想出头?那就慢慢熬吧。
以上是大部分民营企业的通病,当然也有很多管理规范、公平、公正、良性发展的民营企业,甚至有的还进入世界五百强,不能一概而论。个人观点,希望对部分民营企业有所借鉴。也祝愿所有民营企业都有更好的发展!

铝道网】今天的中国商业已从高速公路时代进入城市立交时代。原来在高速公路上很简单,谁速度快就跑在前面,现在的城市立交就不一样了,稍不留神,走错一条线就可能造成交通混乱,有时,即使你自己留神了,可是别人没留神,也会造成交通事故。所以,现在的商业群体呈现一家“独好”不现实,一定是“共好”的社会,这对企业生存发展提出了更高的要求。
从工人的内心看产品
依文集团前五年做了几件事,特别值得大家去思考。我们先做了国际化的供应链的整合。整个行业的发展离不开上游。没有好的原料,是不可能有好的时装的。因此,那五年里,我每年都有半年时间在国外,世界所有好的工厂我一家一家地跑遍了。到每家工厂后,我不和他们谈降低价格的问题,我只要求与国际大牌服装同步上市。这一点非常不容易,因为大家知道,所有的国际奢侈品的规则是他们先用好的原料,用完之后,再对你开放。因为他们认为中国的企业达不到那个水准,不可以跟他们同步做。但这一点,依文做到了。2008年的北京国际时装周我们一下子走红了,其中一个主要原因就是依文真正实现了与国际大牌的原料同步上市。
现在依文集团有147家国外的原料工厂和加工厂给我们做生产。他们的价格比国内整整高出1.5倍,我为什么要去做?靠前次到国外的加工厂时,我被震撼了。那时我才发现,好工厂,真的不是设备好,而是得有好的蓝领工人。国外的工人真的很敬业,工人的奶奶、爸爸、儿子,他们都在一个工厂里干了一辈子。中国制造业的未来是什么?我觉得就是让中国蓝领工人也能像国外的工人一样,真正有内心的自豪感。
大家都说国外盖的教堂质量好,可是你没看看盖教堂的那群工人的气质和穿着也都是非常好的。因此,我说一个企业从本质上要想做好,企业老板一定要关注较基层的人,他们好了,企业才会好。老板多用一点时间在这群基层员工的身上,他们就会创造出奇迹和无限价值。不要每天在办公室里,几个人天天在那儿研究决策,一个企业哪有天天决策的?老板要跟基层员工待一待,你给他们10分钟时间,他就觉得有尊严。这样干出的活儿和被迫干出的活儿是完全不同的。
近年来,在中国的管理学上所倡导的逻辑是反的。所谓的管理学害了一批中国企业,早年大家都谈一本书《请给我结果》。这本书很热销,因为结果才能解决生存问题。许多企业也这样做了,但后来发现企业渐渐大了,为了结果而不择手段,乱七八糟的事也多了。这时怎么办?企业又开始赶紧抓制度建设,这时才发现行为的线比结果的线更重要。因此,大家做企业尤其是刚刚做企业时,一定要重过程,先从怎么想下手,然后再怎么干,较后再出什么结果,这才是正向管理逻辑,你的企业才会活得比较长久。
现在许多中国的企业家们觉得制造企业生存难,其实我觉得中国的制造企业一大半是被别人说死的,不是自己干死的。我开始做企业时就是在悖论中成长,刚开始做广告时,就有无数个广告公司去找我,说这个钱要这样花,那个钱要那么花,不花就不行。我这人逆反心理特别强。我没把钱投给广告公司,而是把钱直接花到顾客身上了,结果证明我今天活下去的很重要的一个原动力就是,我把钱花在该花的人身上,且每一分钱都是有回报的。
在中国,做企业尤其是中小型企业,千万不能抱着侥幸的赌徒心理,我就这几百万,先拍给广告商,没准就火了,我觉得大部分的可能不是火了,而是离死不远了。我的氛围管理理念,就是要把钱花在员工和消费者身上。

作者:孙郁婷 郝焱4351次浏览

作者:孟祥磊2202次浏览

作者:夏华3962次浏览

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