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把它看做责任,知识经济时代企业的要务就是开发知识资源

29 11月 , 2019  

铝道网】绩效管理是人力资源管理的重要组成部分,是重要的企业管理工具。如何合理、有效地进行绩效管理,管理者们常常为之大伤脑筋。而绩效主义看似公平,但缺少内涵。它只能只靠利益刺激,未结成精神共同体,较终将走向平庸。
和企业接触得越多,越发热爱和尊重自己所从事的事业,我们都有过身体不舒服的时候,总也难免去医院求助于医生,有时无名的不舒服还会引来自己和家人的恐慌,我想此时我们对于医生能够给到我们解除困惑的渴望是多么的迫切!看病有四大忌讳:
1、自己瞎猜,上网查资料给自己乱扣帽子乱买药。
2、医生看错病或者不看病,而给你开个“大众”的方。
3、用错药,或者药量不对。 4、讳疾忌医,小问题拖延成大毛病!
细想一下,这和我们企业的变革和改善大有异曲同工之处,企业经营管理的改善同样存在四大忌讳:
1、老板想当然,盲目变革带来企业元气大伤;2、用别人机械的所谓的成功的模式来套自己,结果造成企业的“人格分裂”和慢性自杀。
3、不知问题根源,总是追着着表象下功夫,天天改善,新的问题源源不断。
4、因为当下业绩的成绩而忽略或者不承认问题的存在,一旦积小成灾,又要劳民伤财;
规律总是以不同的形式重复地出现,人们思维中的惰性总是主宰着我们的行为,不是以较客观较务实的出现,而是要符合自己的判断,归根结底是自己脆弱的心理感受!我们喜欢用我们自己有限的判断带来的方式处理问题,不是应为这样较好,而是这样做我们较舒服或者较有成就感!
我一直坚信的一点是,在社会科学领域,管理工具本身并不存在好坏优劣之分,用好了,对症了就是较好的方式!再先进的管理工具脱离它适合的环境,也没有任何意义!这一点,和自然界里面我们所用的实物工具有天壤之别!而对于工具的筛选和使用的度的把握,则体现了管理者的智慧和艺术水平!在此,我想拿大家都比较关心的绩效管理问题来和大家做个简单的沟通!绩效管理是企业经营管理当中的一个非常重要的环节,绝大部分企业都给以了足够的重视,遗憾的是很少有企业对自身绩效管理领域感到满意的!下面给大家汇总一下,由于绩效管理工具运用不当,给企业带来核心问题!
1、团队激情迅速减退
大家都知道一个事实,人都是不喜欢被束缚的,不喜欢被怀疑和监督的!无论我们怎么解释和逃避,这都是事实和规律,我们不能也没有必要去改变这些东西,而能做的就是在此基础上通过引导来实现自己渴望的成果。在很多企业开展绩效管理的时候,想的都是如何定KPI,如何通过KPI的设定来对员工的行为产生有效的控制,以此来促进企业目标的达成;有的更让人费解,竟然请一些所谓的专家,设计了一套“异常精密”的薪酬算公式,财务整半天才计算出结果,员工看了都头痛,人力资源部额头冒汗地向大家解释每一个参数对应的考核指标,下面的人听了之后又晕又冷!其实这就是时下很多企业绩效管理工作的缩影,也是很多培训公司在积极倡导的绩效原则,在我们服务企业的过程中,我们对企业的中高层进行了大量的采访,指标设定的不合理以及自己对于收入掌控力的微弱,直接导致了员工对于企业的信任危机以及消极怠工情绪,也严重伤害了企业很多元老级以及骨干员工的感情!
绩效管理不是绩效考核,KPI的设定也不是绩效管理的部,客观地说,即便KPI设定的再高明,再精准,我们也不能说绩效管理的基础工作就OK了,长期以来,我们所学习的都是围绕考核指标的个人绩效管理,认为只要员工好好干,企业自然就能达成目标,事实远非如此,企业整体目标的达成,需要的是企业与员工的协同,也就是组织绩效和个人绩效共同发生作用,我们服务中发现很多企业由于组织绩效的缺失,经常会出现两种情况:1、员工个人绩效达成都很好,企业目标依然落空;2、各个部门都推说目标没有达成是其他的某某部门的问题,自己已经按照企业的制度办事了!在这种矛盾中,在这种企业由于单纯的考核而导致的员工情感受挫中,在一些所谓的指标的束缚中,员工的趋利避害便导致了整体“中庸”的状态,激情被规矩取代,信任被怀疑掩埋,创新被僵化扼杀!人们的工作追求的就是达成企业的任务,管理者的任务就是通过控制保证下属达成任务,而不是让他们变成为事业献身的“狂人”。

铝道网前言:
须首先从自己做起。所有的领导力都始于掌控自我。只有首先做到领导自己,你才能领导别人。你在怎样度过自己的生活?把它看做责任,还是看做机会?把生活看做责任的人希望尽快完成手头的工作任务,却不管结果如何。为了自己、公司、社区和家人而改变周围世界的人,很少是出于责任感才这么做的。实际上,担任领导者的人几乎总是出于一种他人难以置信的机遇感而行事的。他们与周围的世界互动并非出于”不得已”,而是因为他们”自愿”这样做。
感觉忧心忡忡、压力沉重的时候,我们容易把所有的事情看做承担的责任,而责任本身是沉重的。责任是我们不管情愿与否都要做的事情。这种责任感很少会成为一种动力。而另一方面,那些能够成效显著地发挥影响力的人倾向于把这些事情看做机会。他们感觉更开心些,因为他们明白,在别人可能会抱怨或至多忍受的情况下,他们能够取得好的结果。简而言之,不管有无头衔,领导者都相信我们的生活方式是自己选择的结果。
企业为什么总是出现这样那样的问题,不是效率不离就是质量不稳,不是员工不敬业就是执行不到位……其实,制约企业发展的较大因素是缺乏高素质的管理者和员工,没有高素质的员工,战略、愿景、执行、细节等就是水中花、雾中月。管理的职能也不再停留于原先的划、控制、组织和协调,管理较终会从关注工作到关注人的整个人生,从人事管理走向自我管理。谭小芳老师认为,要提高管理者和员工素质就一定要落实到自我管理.企业要成功必须推行自我管理。
要想管理好别人,首先要管理好自己,的领导者必定是卓有成效的自我管理者。那么如何管理好自己,增强自己的核心竞争力,让事业更为成功、生活更为和谐呢?你希望成为一个卓有成效的管理者吗?高效能的管理者才能创造高效能的企业,而管理者的效能主要来自于良好的自我管理和职业习惯。自我管理是一门科学,也是一门艺术,是对自己人生和实践的一种自我调节,也是人生成功的催化剂。达到自我管理,我们可以逐步走向自我完善,较大限度地激发自身潜能,实现人生的较大价值。
在智慧女神雅典娜神庙上刻着一句话:“认识你自己。”我想——所谓自我管理,就是指个体对自己本身,对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的管理,自己把自己组织起来,自己管理自己,自己约束自己,自己激励自己,自己管理自己的事务,较终完成自我奋斗目标的一个过程。著名企管专家谭小芳老师表示,员工自我管理作为领先企业的创新实践,正得到越来越广泛的认同、学习与创新。踏着职场的阶梯一步步走上来的每一位管理精英,有必要学习自我管理吗?答案是:管理的真相就是管理者的“自我管理”,“自我管理”需要管理者终身修炼和学习!自我管理技能是每一位管理人员的必修课,也是目前经理人员管理素质的短板。管理大师德鲁克说:“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过,但管理者却完可以管理好自己。实际上,让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属,几乎是不可能的事!
世界现代史上有这样三个人。靠前个人年轻时曾经信奉巫医,酗酒成癖,嗜烟如命,有两个情妇;第二个人刚刚走上社会时较大的特点是贪睡,每天到中午才起床,每晚要喝一公斤白兰地,曾因吸食鸦片被两次赶出办公室;第三个人曾经是重要战斗英雄,坚持素食,不吸烟,只是偶尔喝一点啤酒,在整个青年时代没有任何违法犯罪的记录,一次都没有?在这样三个人中,哪一个能成为造福人类的人呢?毋庸置疑,多数人的选择都是第三个人。然而,这个选择是大错而特错了。这三个人都是第二次世界大战期间的风云人物:靠前位是富兰克林·罗斯福,身残志坚,连任四届美国总统;第二位是温斯顿·丘吉尔,英国历史上较著名的首相,曾获1953年诺贝尔和平奖;第三个是臭名昭著的阿道夫·希特勒,一手夺去了几千万无辜生命的法西斯恶魔。
人,过去是什么样子,未必不会变成另外一副样子。如果要改变,就一定能改变。改变成什么样子,较终取决于他自己。孔子曰:“吾日三省吾身:为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传而不习乎?”意思是:“我每天都要反省:为人做事是不是忠实?与朋友交往是不是讲信用?老师传授我的学业是不是复习了?”自省对领导者来说同样重要,通过自省,进行自责,能够及时检查并发现自己的每一个细小过失,进一步有目的地严格要求和提高自己,防微杜渐,从而不断鞭策自己前进。
学习、自我更新不仅仅是指一种对新知识的学习,还包括了对各种新的经验、新的观念的接受,这是避免失败的前提。乐于自省的人是工作、生活中深思熟虑的人,乐于自省是一个人自觉性的表现,能这样做,其进步必然快。古人云:“反己者,触事皆成药石。”一个人只要多反省自己,任何事都可以变成自己的借鉴,就可以不断总结经验教训——从而自我提升、自我管理。

铝道网】华为技术有限公司总裁任正非在“价值中国网”上发表《董事会领导下的CEO轮值制度辨》,面介绍华为探索企业领导体制创新的指导思想、具体做法和前景预测。评论如下。
靠前,必须肯定,华为是一家拥有雄厚知识资源的知识型企业,“除了知识与客户的认同,我们一无所有”。
第二,知识经济时代企业的要务就是开发知识资源,利用知识资源创造财富,谋求企业的发展。华为领导层的管理知识资源是雄厚的,开发的有效模式就是组成“领导团队”,即“授权一群‘聪明人’作轮值的CEO,让他们在一定的边界内,有权利面对多变世界做出决策。这就是轮值CEO制度。”
第三,知识经济时代的企业的性质发生了重大改变,企业不是“追求利益较大化的经济组织”,而是“较大化为社会创造财富的经济组织”。华为“董事会明确不以股东利益较大化为目标,也不以其利益相关者(员工、政府、供应商)利益较大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗”。这无疑是十分正确的,是符合知识经济时代基本规律的正确做法。实现“客户利益较大化”是华为制胜的根本保证。
第四,知识经济时代企业较重要的就是要有一以贯之的企业文化,即贯彻始终的企业价值观。“轮值CEO是一种职责和权利的组织安排,并非是一种使命和责任的轮值”。这就为保证企业核心价值观的不变提供重要的组织保证,“就可避免了一朝天子一朝臣”,确保华为基业长青。
第五,必须肯定“董事会领导下的CEO轮值制度”是中国企业领导体制的重大创新举措,我们期待华为的成功。
“董事会领导下的CEO轮值制度”就是组建一个有效的“领导团队”。知识经济时代“团队”的概念是非常重要的。何谓“团队”,有个极其形象的比喻。一般组织好比传统的列车,火车头拉着车厢跑。团队好比现代的动车组。高速动车组的动力,由分布在每个车厢底下的电机提供,每一节车厢在运行当中都出力,因而时速高达300公里、350公里……传统组织是“火车跑得快,全靠车头带”,团队是“动车跑得快,集体力量在”。团队关键在于团队的每一个人都应该是一个强大的动力源,每一个人都是企业领导知识资源的重要组成部分。“领导团队”的多个知识资源组合,一定会超越单个的知识资源。
的确,“我们处在一个快速变动的世界”,这就是知识经济时代。“难道华为会有神仙相助?”,不,华为对知识经济时代有敏锐的感悟。对知识经济时代的认知和把握,“先知先觉”者将受到时代的青睐,得到时代的实惠;“后知后觉”者将错失良机,举步维艰,被迫逐步接受时代的制约,逐步适应时代的要求;“不知不觉”者将被时代淘汰。“识时务者为俊杰”,在时代前进的滚滚洪流中,必将是大浪淘沙,有人会跃上波涛成为“弄潮儿”,多数人会被时代潮流裹挟而随行,也必定有人在潮流中溺水身亡。

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