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仅仅眼光向内使用组织目标管理内部员工,为什么大力引进的现代管理技术和工具

29 11月 , 2019  

铝道网】为什么费心制订的战略、划和制度、流程,得不到良好的贯彻落实?为什么大力引进的现代管理技术和工具,收不到预期的成效?为什么企业的凝聚力、团队士气和执行力总是难以提高?——这也许是大多数管理者的共同烦恼。
原因很简单:观念左右思想、思想决定行为,任何管理制度和管理工具的有效实施,其前提都离不开团队每一个成员的观念转变和思想统一。而这正是被我们普遍忽略的管理关键。企业文化管理(Enterprise
Culture
Management,简称ECM)才是各项管理制度得以贯彻落实、各类管理技术和工具较大限度发挥效能的有力保障。
管理的本质是求同 要想提高管理效率,就必须从把握管理的本质入手。
关于管理,企业界、学术界众说纷纭,有人说“管理就是管人”,有人说“管理就是合理分配资源”,有人说“管理就是追求效率“,还有人说”管理就是服务“……这些观点虽然有一定的道理,但是都没能揭示出管理的本质。
管理的本质究竟是什么?我们可以从两方面分析:
首先,从管理的定义看,罗宾斯在《管理学》中强调“管理是通过协调其他人的活动,到达与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的”,可见,管理以完成组织目标为目的,以组织协调人力、分配和发挥资源要素为手段。
其次,从管理者角色看,管理者集下级、平级、上级三重角色于一身,作为下级强调“执行“、以“领会意图”为前提,作为平级强调“协作”、以“沟通思想”为前提;作为上级强调“领导”,以“传达精神”为前提。
由此,我们不难得出结论,管理的本质是求同,即以人为核心,寻求目标的一致性、思想的一致性、行动的一致性和结果的一致性。
以文化心、实现求同是企业文化管理的基本原理
什么是企业文化管理?专指运用既定的企业文化理念或企业文化创造的策略,指导管理工作、提升管理效率的管理方法。
2002年初,“标准的蓝血人”彭明盛接替郭士纳出任IBM的CEO。斯时,他和他的决策团队认识到未来几年中一种新的计算模式将横扫以个人电脑为中心的模式,球化将对经济和市场进行重整,必须抓住这些变化并转变为自身的优势,而且,这样做将掀起另一波变革大潮。这就是著名的“随需而变”战略,即实现从“软件+硬件”到“软件+硬件+服务”的转型,包括收购普华永道和多家软件公司,剥离PC业务,从而通过打包齐全的软件产品,向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。
“老实说,我不知道我们的管理团队和员工是否已经做好准备。因此,我们决定,要想让IBM重展雄风必须回归到我们的根本要素当中,我们的DNA当中去。……如果我们不能首先回归本源,回归我们的文化根基,那么我们所做的一切工作,从重新设计IBM产品和服务组合,到全球业务整合,甚至到全球衰退低谷推出智慧地球计划,都无法实现高效和可持续的发展。”因此,彭明盛成为首席执行官以后,所要做的靠前件事就是要重新审视IBM的核心价值观是什么。
“我们可以看到,市场是在变,但是价值观是不会变的,但是问题是如何做到这一点呢?你可以看到今天的世界‘核心价值观’并不是董事长自己可以设定出来的,现在员工都这么超级聪明、高级独立,不能高高在上对他们宣布这就是您的价值观。因此我们展开了全球在线的72小时活动,称之为‘JAM’,也就是思想大讨论,即社交网络活动。活动有些零乱,充满激情还有不断的争议,但是较终,IBM员工接受了一套全新的价值观,因为这些价值观正是他们自己塑造的。”“随需而变”战略也得到顺利推进,IBM实现了一次全新的转型跨越。

铝道网】我们再也不能象工业组织一样狭隘,仅仅眼光向内使用组织目标管理内部员工;恰好相反,我们需要抬起头来/眼光向外,发现并解决外部消费者需求问题。
企业作为一个组织,存在着两种截然相反的管理:一种是向内管理员工,另外一种是向外管理需求。更进一步的说,对于企业个体而言,向内管理员工叫制造,向外管理需求叫创造。
这个结论,我们理解起来其实一点都不困难:靠前,作为常识,我们知道:组织外部是消费者需求、而组织内部只是员工以及产品,并且组织外部需求决定组织内部产品,而不是相反。第二,内部员工将假想中完美产品制造出来,虽然也很了不起,但它终究只是证明了组织内部员工的生产制造能力,与外部消费者需求其实一点关系都没有。第三,更为恶劣的是,典型工业组织遵循的向内管理员工原则,将组织成员划分为管理者与被管理者,它的言外之意,创造或创新只是少数高层管理者的事,与组织里绝大多数的被管理者—-尤其底层的一线员工基本无关—-只需服从命令听指挥。因此,从这个角度来说,我们再能仅仅眼光向内,狭隘的使用组织目标管理内部员工;恰好相反,我们需要抬起头来/眼光向外,发现并解决外部消费者需求问题,尤其是组织底层的一线员工,也具有创造外部需求的权力以及能力。
事实上,典型工业组织遵循向内管理员工的原则,等同于老掉牙“产品决定需求”萨伊定律,不仅荒唐而且荒谬。当然,早期工业组织向内管理员工的初衷,是可以理解的,毕竟工业社会脱胎于传统农业社会,将自由散漫/不守纪律的农民,改造成准时上下班/效率很高的工人,是非常了不起的企业成就,但是,它仅仅向内管理员工的恶习,反而将“需求在组织外部”常识忘记一干二净。更进一步的说,组织对内管理部员工的技术以及技巧,我们其实已经很熟悉了,包括了目标设置以及员工绩效考核等等,但是,对于组织外部的消费者需求的管理,我们却十分陌生,甚至连“需求是什么”都不知道。事实上,组织底层的一线员工—-尤其是直接与消费者打交道的销售员—-更能直接体会到或感受到消费者需求是什么?!至少,从这个角度来说,所谓的向外管理需求,颠覆了传统组织的正三角而必须成为倒三角。
那么,假如我们依旧象工业组织一样狭隘,仅仅使用目标管理内部员工、而对于外部需求变化却视而不见,会发生怎样糟糕事情哪?结论只有一个:会象温水煮青蛙一样慢慢死去。
譬如,曾经叱咤一时诺基亚对于外部需求反应迟钝,竟然在苹果iPhone市场挤压下遭遇了退市的困境。事实上,诺基亚遭遇退市困境的真正原因,是传统电信时代被移动互联网时代所替代、而并非来自iPhone的市场挤压!网上有一个经典的段子,很能说明诺基亚顽固的思维惯性:你说App多,诺基亚说我们扛摔;你说屏幕华丽,诺基亚说我们扛摔;你说设计优雅,诺基亚说我们扛摔;你说滚动流畅,诺基亚说我们扛摔;你一激动把iPhone摔地上了,诺基亚说,你看摔坏了吧!……总之,号称“摔不坏”诺基亚手机,大体上等同于产品质量过硬;而一旦外部需求发生某种变化,所谓的好产品就会变成滞销品。换言之,假如诺基亚不是一心一意制造产品、而是眼光向外/洞察未来,也许结局会是另外一副模样。
另一个被社会时代所抛弃的著名例子,就是与诺基亚同样沦落为“难兄难弟”柯达公司!它的结局更为悲惨:在无胶片数字影像时代的冲击下,传统胶卷业务巨人柯达公司竟然走向了破产!颇具讽刺意味的是:发明了无胶片数字摄影技术的人,恰恰是传统胶卷业务巨人柯达公司!如此令人难以置信的事情,竟然在真实生活中发生了。其实,发明了靠前部数码相机的柯达工程师萨森就早提醒公司:“这是无胶片摄影,一种真正颠覆性技术!”。然而,柯达公司却错过了必须改变的“窗口时间”,依旧沉迷于传统胶卷业务而不能自拔。事实上,无论是柯达的破产结局、还是诺基亚的退市困境,本质上都是社会时代的弃儿!换言之,在社会时代的潮流面前,柯达不死/天理不容,否则,只能证明时代错了、而不是柯达错了。
因此,组织外部首先是社会时代,其次才是消费者需求。换言之,所谓的向外管理,首先定义我们的时代,其次才是定义“顾客是谁”,较后才是将产品生产或制造出来!
正如中国企业家张瑞敏先生所说,“只有时代的企业,没有成功的企业”,如果一个企业被公认是成功的,它一定符合了时代的要求。其实,早年的诺基亚从一个默默无闻企业/迅速成长为手机业的龙头老大,原因就是它曾经准确的判断未来是一个通信大发展的时代,它才会卖掉造纸业/电视机等等传统业务,专心致志的致力于电信手机业务。因此,如果我们说早年诺基亚获得的巨大成功是“向外管理”的成功,其实一点都不过份。然而,不幸的是,曾经准确判断了未来社会大势的诺基亚,较终还是被“向内管理”恶习所拖累。这也再次让我们看到典型工业时代的工业组织“向内管理”的巨大惯性,同时,它也再次提醒我们:我们不能在准确洞察外部的社会时代之后,象鸵鸟一样埋头向内管理、而不再向外管理。

铝道网前言:
一群平凡人,能做出不平凡的事业吗?这是完可以做到的。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗?卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗?卓有成效是管理者必须做到的事,但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者一即使他没有所谓的职权。只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的较关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考。如何做到卓越管理?著名领导力培训专家谭小芳总结了八字方针:要事优先,有效决策。
1、要事优先
我们经常会听到许多领导者抱怨工作繁重,每天都有干不完的事,一周有一半以上的时间在加班,没时间健身,身体长期处于亚健康状态;也有人抱怨,知识更新迅速,没时间充电。从这些抱怨中不难看出,大家是因为缺乏时间管理的技巧而不能很有效地运用时间。
这也就是为什么很多人晚上临睡前都会不解:我今天到底都忙了些什么,好像除了一些琐碎的事情外,重要的事情一件也没有干。因此,当人们无所事事,或者忙得晕头转向却不见成效时,应该暂时停下来审视一下自己,是不是只见树木不见森林,或者是只见森林却看不见其中较大的树木,没有找到较重要的事。
在大学的课堂上,教授在桌子上放了一个能装水的罐子。然后又从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的鹅卵石。当教授把石块放完后问他的学生:“你们说这罐子是不是满的?”“是!”所有的学生异口同声地回答。“真的吗?”教授笑着问。然后又从桌底下拿出一袋碎石子,把碎石子从罐口倒下去,摇一摇又加了一些,直至装不进了为止。他再问学生:“你们说,这罐子现在是不是满的?”
这次他的学生不敢回答得太快。较后班上有位学生小声回答道:“也许没满。”“很好!”教授说完后,又从桌下拿出一袋沙子,慢慢地倒进罐子里。倒完后再问班上的学生:“现在你们再告诉我,这个罐子是满的呢还是没满?”“没有满。”全班同学这下学乖了,大家很有信心地回答。“好极了!”
教授再一次称赞这些“孺子可教”的学生们。称赞完后,教授从桌底下拿出一大瓶水,把水倒在看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子中。当这些事都做完之后,教授正色问他班上的同学:“我们从上面这个实验中得到了哪些重要的启示?”班上一阵沉默,一位学生回答说:“无论我们的工作多忙、行程排得多满,如果要挤一下还是可以多做些事的。”
教授听到这样的回答点了点头,微笑着说:“答得不错,但并不是我要告诉你们的重要信息。”说到这里教授故意停住,用眼睛扫了全班同学一遍后说:“我想告诉各位的较重要的信息是,如果你不先将大的‘鹅卵石’放进罐子里去,也许你以后永远都没有机会再把它们放进去了。”
古人云:“事有先后,用有缓急。”我们常会遇到千头万绪、问题繁多的情况,这时就需要把问题的轻重缓急分清,然后找到其中较迫切需要解决的问题,并集中力量解决它。19世纪末20世纪初,意大利经济学家及社会学家帕累托提出:在任何一组东西之中,较重要的通常只占其中的一小部分。这就是著名的“帕累托原则”。
根据帕累托原则,在一家公司里通常是20%高绩效的人完成80%的工作。你也许会感到很惊讶,但这却是事实。比如在销售部,通常是20%的人带来80%的订单;在开会时,20%的人通常会提出80%的建议。也正是如此,所有的员工一致认为:高效率地完成工作的技巧源自于将80%的精力放在较重要的任务上。因此,要把注意力放在20%的关键事情上。根据这一原则,我们应当对要做的事情分清轻重缓急,进行如下的排序:
A.重要且紧急——必须立刻做。
B.重要但不紧急(比如学习、做划、与人谈心、体检等)——只要是没有前一类事的压力,应该当成紧急的事去做,而不是拖延。
C.紧急但不重要(比如有人因为打麻将“三缺一”而紧急约你、有人突然打电话请你吃饭等)——只有在优先考虑了重要的事情后,再来考虑这类事。人们常犯的毛病是把“紧急”当成优先原则,其实许多看似很紧急的事可以拖一拖,甚至不办,也无关大局。
D.既不紧急也不重要(比如娱乐、消遣等事情)——有闲工夫再说。
著名领导力培训专家谭小芳认为,作为领导者,平常的工作林林总总,这就要按事情的重要性和紧急性的不同组合确定处理的先后顺序,做到鹅卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去,无论我们的工作多忙,行程排得多满,假如安排得当的话,还是可以多做些事的,并且做得很漂亮,这就是要事靠前的原则。
工作效率较高的人,是那些对无足轻重的事情无动于衷却对那些重要的事情无法无动于衷的人。“要事靠前”是我们获取成功的重要法则。试想,一种人每天都在做自己人生较重要的事,而另一种人却每天都在做与自己人生无关紧要的事,那他们的人生价值将有多大差异啊!
2、有效决策
在紧急时刻,我们往往缺少力挽狂澜的气魄与机智的决策,糊里糊涂地踏上一条离目标越来越远的路,仍沾沾自喜地认为这是脱离困境的正确选择。我们被纷繁复杂的世界搞晕了,看不清较本质的问题,只去抓一些无关痛痒的细枝末节,结果当然很糟糕。著名领导力训练专家谭小芳老师认为只有抓住较核心的问题,才能对症下药,使个人、团队、组织与企业赢得成功。决策能力不是与生俱来的,一个人的决策能力不是在偶然中进发的,也不是从别人那里得到的。它需要从我们成长的环境中培育:家庭、学校和职场。
每个人都是个决策者,日常生活的各个面向都需要做决策。尤其对身为主管的人来说,做决策的目的,就是要能够把事情做好──透过别人来完成某些事情,产出想要的结果。如果我们想要有更好的结果,就需要做出更好的决策;而想要做出更佳的决策,就需要做更多的思考。生活中,人们经常面临许多决策,作为一个领导者,更是如此。领导者的级别越高,做的决策越重大。决策越重大,其影响就越深远。如果重大决策出现失误,那无疑会使员工的努力付之东流,使企业的财力、物力都遭到损失。管理学上有一句名言:100个行动也无法挽救1个错误的决策。欢迎参加谭小芳老师的科学决策课程,她将教您每次都作出正确的商业和个人决定。

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作者:谭玉芳4538次浏览

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