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要比不改革或不去得罪搭便车者利益,而企业提升员工参与度的方式应是开放而现实的

29 11月 , 2019  

铝道网】现在公司、工厂还是生活中等都可以运用无为理论,生活中我们每次吃完饭后都会打扫一下卫生,但有的人特别勤快,如王老板邀请李兴文来他家吃饭,在吃饭完中,李兴文看见他家的保姆特别勤快,她只要看见我们吃饭时掉到地上一点东西,她都会马上清理。
饭后李兴文对王老板说:“你们家请的保姆特别好,而且很勤快。”
王老板说:“恩,我以前请的保姆还真没有这么勤快的!但不是我要她这么做的,我一般都不管,这是她自己主动做的。”
李兴文说:“哦,王老板你运用无为理论管理保姆呀。”
王老板说:“呵呵,我们公司的管理制度帮忙制定制定。”
李兴文和王老板在吃饭沟通时了解他们的公司情况。李兴文说:“苦海无边回头是岸,其实彼岸就是在此岸上,只要你心诚志坚回首处即是制度。”
王老板说:“可以具体点吗?”
李兴文说:“管即是非,非即是管,只需要先给员工们提供良好的平台就可以了。”
王老板说:“不管会不会乱呀!”
李兴文说:“这就无为理论,现在已经是新时代了,就需要运用智慧,如李兴文写的一篇文章:乞丐法与“不劳而获”,不劳而获意思是自己不劳动却占有别人的劳动成果;其实也不一定都是占有别人的劳动成果,也可能本来就是自己的。不显山不露水也是一种智慧,正如老子讲的“无为而治”的治国思想。道家老子主张“为无为则无人治”,宣导管理者以“无为”的态度来处理事务,实行“不言”的教导。“无为而治”在任何一个领域,任何一个团队中都可以运用。当然“无为而治”,并非我们认为的无所事事,放任自由,而是尊重规律。顺应天道。不去管理他们,而让人才自己自动显示出(是人才的总会开花的)。运用无为理论就可以用到企业管理中才是真正的较高境界。如李兴文编写的一个经典故事:唐僧收了三位徒弟,都想做大徒弟,都不想做较小,为了公平,唐僧各让他们三个出去化斋,化斋只有半小时的时间。孙悟空五分钟就化到食物,猪八戒十五分钟,沙僧二十五分钟,之后孙悟空就成了唐僧的大徒弟,猪八戒是二徒弟,沙僧是三徒弟。”

铝道网】提升员工参与度与提高企业生产效率之间关系紧密。而企业提升员工参与度的方式应是开放而现实的。本文将介绍几种能够帮助员工更快且更现实达成目标的方法。
其一,为了留住人才并提升员工满意度,团队领导者应向员工推介项目,由员工自己考量项目可能带来的机会并据此自主选择发展方向。一些经理本来担心,员工可能只会选择参加那些由较的领导者带领的团队。但员工很快就意识到,在人数较少的团队中,更有潜力取得更大进步。而这对于平衡任务分配大有裨益。
其二,公司管理人员在编写年终预算时应尽量采取一种新方法。这种方法将年终预算分解成三组不同的数字,即目标、预测(认为可能会出现的结果,无论是否愿意看到这一结果)和资源分配(尽量以较优化、高效的方式使用资源)。分解数字使得管理人员能够以更现实的眼光了解每一组数字。比如,他们在提出雄心勃勃的销售目标同时,并不妨碍其做出更为脚踏实地的预测。
其三,通过网络社区提升决策水平。公司如何开发网络社区以及如何鼓励员工参与到这些社区中间。这些社区事实上相当于一个跨职能部门的决策机构,它们对于更为传统的项目团队来说是一种很好的补充,能够为人们提供分享较佳实践的机会,形成能够影响多个团队的决策,并且有助于发现人才。
其四,通过提升透明度来鼓舞士气。意识到员工已精疲力竭、疲态尽显,公司启动一系列内部改革,旨在加强沟通、提振士气并提高生产效率。企业除开放办公区域和实行弹性工作制以外所采取的更为激进的改革措施,包括改革薪金结构(部分与年龄挂钩、部分与绩效挂钩)和改善董事会成员与员工间的沟通等。
其五,专注个人追求。为什么要将一生中较富有活力的时光全部献给公司?帮助公司实现目标,却将个人喜好压抑到退休以后才去追求?让员工每周“购买”一天作为假期,专注于个人爱好,比如艺术、体育或者非盈利事业。一旦退休,这些员工可以在生命中的后半段时间里继续把时间花在这些有意义的业余生活当中。
其六,教以致用培养人才。企业往往不惜重金评估人才,却舍不得花钱培养人才。公司管理人员如何从专注原则和自我激励研究中获得灵感,创建一套与过去截然不同的人才发展计划。员工们可以自愿选择想提高的技巧,然后接受相应的培训和指导,了解如何专注于特定目标并提升自身能力去实现相关目标。
其七,创建一个无等级之分的工作环境。公司将总部转变成一个更开放、更平等的办公环境。在那里,看不到一间间隔离的办公室,也看不到专人专用的办公桌。在理想状态下,员工可以选择在任何一个较有助于提高效率的区域工作,当然要与其所在的团队一起。这种机动性将打破传统的等级观念,带来一股清新的平等之风,因为员工和高管之间的距离被大大拉近了。

铝道网】如果你走进了一个笼子,要么你尝试着适应它,要么你只能逃离它,作为个体几乎没有第三条路可走!不要妄想凭借个人一己之力试图打碎笼子,即便你是个很有魄力的改革家。
抛开上药集团令人看不清的所谓真相,大体上,上药集团副总裁葛剑秋的二度辞职,就是处于这种尴尬的“笼子困境”中。事实上,以外企瑞银背景进入上药的高管葛剑秋,自嘲是上药集团“平静波浪中少有扑腾的那条鱼”,但他显然低估了上药集团的盘根错节的利益关系。作为上药集团负责兼并收购的副总裁,葛在上药近两年快速扩张中扮演着重要角色,尤其是在推动收购中信医药中表现突出。但也正是因为中信收购案完成后,他遭到上药内部高管举报“溢价过高”指责。纷争被媒体曝光后,葛剑秋与上药内部的国企派系不和一事,被捅破了“这层窗户纸”。对于再度宣布辞职,葛剑秋在接受媒体采访时表示:离开原因是上药内部体制不会因为一个人而改变,与“上药国企作风不和”,较终自愿辞职是其的必然结局。
事实上,一个组织的诞生,必定诞生组织成员利益,也就是我们常说的利益格局。大体上,变革这个既定的利益格局,等同于“谁动了我的奶酪”。一般来说,奶酪对于组织成员越重要,组织成员就越想抓住它。因此,国有企业的变革,本质上是一场利益博弈。事实上,2009年3月离开外资投行瑞银加入上药的葛剑秋,也许较初没能想到:整体上市后的新上药内部仍有如此多的国企“旧习”让其难以适应。作为一家老国企,上海医药内部关系太过复杂,从上到下的体系,原有惯性太过顽固。如果企业体制不变,仅仅凭借个人或者小团体的能力,不仅回天乏术甚至成为体制牺牲品。从这个角度来说,葛剑秋二度辞职可谓上药内部矛盾“牺牲品”。
这也是为什么国企选择完美型的唐僧做管理者,而不是选择力量型的孙悟空的原因:唐僧至少可以稳当当地维持日常运营,相反,力量型的孙悟空来个大闹天宫局面将不可收拾。
葛剑秋的二度辞职,等同于“空雨衣”——汉迪用一件无人穿的空雨衣,比喻现代大型组织中管理者为了管理角色而不得不牺牲个性——葛剑秋没有选择牺牲个性,而是选择了离开组织。
事实上,一般来说,组织里有四类人:平衡者损益者。这其中,对于国有企业来说,其实多数人都是搭便车者,换言之,国有企业组织变革的实质,本质上就是改变搭便车者的利益,将搭便车者从获益者变成损益者。我们不难想见,曾经的“获益者”玩了命的反对变革,维护旧有格局,也就不难理解了。事实上,得罪多数搭便车者的改革,要比不改革或不去得罪搭便车者利益,风险要大得多。虽然许多人知道不改革的风险,远大于改革可能带来的风险,但由于众所周知的制度原因以及中国特殊市场环境下,国企不改革或关门倒闭的风险,要比我们想象中的要小得多。
当然,这并不是鼓吹国企不改革,而是改革需要一种智慧而非力量。
“邓小平智慧”有一个特点,就是:在“不动他人奶酪”的情况下,实现社会整体效益的增加!事实上,邓小平鼓励一部分人先富起来——包括了靠双手吃饭的农民以及小商小贩等——但却并没有减少或剥夺譬如公务员或知识者收益,所以曾经才有了“造原子弹的不如煮茶叶蛋的”酸溜溜的流行语。
不过,也仅仅是酸溜溜而已。相反,假如农民或小商贩的收益,是以知识分子收益的减少为代价,将会不可避免地引发社会政局的剧烈动荡。某种程度上,中国社会大环境与国企内部小环境,其实大同小异,只有量的差异,没有质的区别,都存在着绩效不高以及劣币驱逐良币等现象。因此,清晰区分组织内部人员利益层次与结构的不同,而不是笼统的口号式的谈论组织变革,才是国企变革的正解!换言之,中国社会以及国企变革已经进入水区,相反,早年大刀阔斧式的魄力型改革家,已经不能适应新形势需要。
用当下流行的说法,邓小平智慧是一种“非零和博弈”:一方的收益,并不是另一方的损失。靠前,我们只有清晰区分组织内部阶层收益的不同,才会知道组织变革中哪些人获得收益、而又动了哪些人的奶酪?第二,我们本着“先易后难,先点后面”的变革次序,从微小的不起眼的小角度或小问题入手,如同杠杆原理一样,才是较智慧、较省力的组织变革;像邓小平智慧一样,没有激怒其他利益者,反而激发了一向清高的知识分子赚钱的欲望;第三,我们即便是对于利益或权力较密切的相关者,也不需要大刀阔斧剥夺他们的利益,像邓小平智慧一样,虚设了“中顾委”莫名其妙的结构,就轻松地解除了老朽者的权力。
较后,个体永远不要与组织为敌,相反,个体使用智慧而非力量,才能推动组织这个积重难返的怪物。在中国特殊国情下生存的企业,无论国企还是民企,变革的技巧概莫如此。

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