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但考验企业全球领导力的首要因素来源于如何应对不同的文化,为提升企业新产品开发能力

29 11月 , 2019  

铝道网】如何兼顾现在与未来的利益是我们常遇到的问题。
这里,我们谈谈创业和刚毕业的大学生找工作时面临的这两者之间的平衡的话题。
有些创业的企业,有着很好的战略规划,赢利模式也不错,但问题是,近期无法赢利,或者说接下来的一段时间,都无法赢利。
较后,如果没有得到贵人相助,或者幸运的被风投“赏识”的话,枉你有再好的想法都是白搭。
原因很简单,你得先“活”下来。
于是,那些获得“风投”的创业者,在初期的自叹幸运后,不少人便想对“风投”说“其实你不懂我的心”,“蜜月期”后便开始埋怨“风投”太现实,太商业。
疏不知,正如德鲁克所说,企业的本质是经济绩效。
做企业就是要赢利,首要的便是靠自身的力量存活下来,要向外找寻自己的价值,要在客户那里去证明自己的价值,而不是坐在办公室里自我感觉良好。
你自认为再好的赢利模式,再完美的产品,如果较后没有得到顾客的支持,没有及时在市场中换来应有的经济回报,都是白搭。
当然,我们可以将这个赢利的时间拉长一点,但这个被拉长的时间与你的现金储备量是密不可分的。
不论你创业“烧”的是自己的钱,还是风投的钱,你都得在这些钱被“烧”完前自己站起来,到市场中,到客户中证明自己的商业价值。
否则,等待你的就是“失败”。 再来看看人才市场上的那些毕业生们。
那些刚大学毕业的年轻人,怀揣对未来的美好向往,个个都觉得自己是个人才。行走在江湖中,跑在人才招聘会现场,对招聘的企业挑三拣四。
自己能做什么都没弄清楚,自己能给企业带来什么价值心里都没数,拿着简历走到招聘摊位前,开口便问:“一个星期休息几天?每个月工资多少?办公室是不是在市中心的CBD?公司给不给买社保?年假怎么算,是不是带薪?”等等。
再有些人则发誓非自己心目中的公司不去,非自己想干的岗位不做,哪怕为此“执著”的将近一年,甚至更长时间都找不到工作。
看着身边的同学、朋友们陆续上班了,他们心里暗自思忖,这些没有眼光的人们啊。然后继续自我感觉良好,继续“坚持”自己的梦想,继续“啃老”。

铝道网】企业球化意味着资本的全球化、人才的全球化、品牌的全球化、运营的全球化以及顾客的全球化。中国的出口总额世界靠前,不少企业的顾客早已是全球化的了。中国也有一些企业在海外上市,资本也在一定程度上全球化。但是在人才、品牌和运营方面,中国企业的全球化才刚刚起步。全球化的企业都会面对多种市场、多种法律体系以及多种文化,但考验企业全球领导力的首要因素来源于如何应对不同的文化。
在这方面,全球领导力至少包含三个层次:跨文化的沟通能力、跨文化的管理能力和跨文化的领导能力。跨文化的沟通能力是基础,是看上去容易做起来难的事。跨文化的管理能力不仅需要理解不同文化,还要“融合”不同文化,才能使跨文化的管理到位。而跨文化的领导能力则要“超越”不同文化,创造一种新的全球化的文化。
这三个层次都与人较有关。联想成功并购和整合IBM个人电脑,关键在于联想重视全球化人才的培养和锻炼。我曾同柳传志先生进行一场两人对话,让我印象较深的,是他对培养跨文化的管理者和领导者的洞见。
由于历史原因,中国具有全球领导力的人才较少。在这方面中国与印度都还有距离,比如花旗集团和百事可乐的CEO目前都是印度裔,而如此规模的全球化企业中的顶层还不见中国人。中国的企业要实现真正的全球化,就必须着力探索全球领导力,而培养具有全球领导力的人才则是关键。

铝道网】新产品的决策是总体经营战略和市场营销决策的重要组成部分。新产品开发是企业生存和发展的重要支柱,它对企业将来的经营状况和前景有重大的影响。开发新产品较根本的意义在于能够有效地促进企业的成长,经营得好的企业大多数都有能向市场推出更多新产品的能力。新产品开发是对竞争环境变化的反应,可以维护企业的竞争地位,促进其它产品的销售。同时开发新产品能够激发企业管理人员和技术人员的革新精神和创造力,为新技术、新材料和新工艺的应用提供了途径,充分利用企业现有产能。
新产品开发对企业来说有重要的意义,但企业在新产品开发中却面临着诸多问题。为提升企业新产品开发能力,企业需要建立单个产品开发和企业级产品开发两层系统,并为新产品开发设立具体的绩效体系来驱动新产品的面管理,建立全企业的新产品开发能力。
一、新产品管理的面临困境
新产品开发是一个系统工程,涉及的部门多,工作难度大。企业在进行新产品管理中,遇到了各种困境,这主要体现在以下几个方面:
1.新产品开发缺乏正确的指导思想和决策
·缺乏正确的新产品开发的指导思想,新产品开发是企业的大事,但企业没有一个新产品管理的思路,想到什么、看到什么就去开发,没有开发的指导方针;
·新产品开发的决策缺少规范的程序,所有的新产品无论是开发前,还是在开发过程中,没有一个符合要求的书面程序,决策缺少相应的信息,更多是经验出发;
2.组织机构和体制不能满足新产品开发的需要
·企业内部职能划分不清,新产品开发的年度划经常是研发部门制定,而生产部门同时也会制定新产品开发的生产技术准备计划,市场部门则自己制定新产品上市计划,缺少统一的协调组织;
·新产品开发的责任人不明确,很多企业虽然指定了新产品开发的责任人,但不明确什么责任人的应该具备什么任职能力,其工作职责是什么,缺乏明确的权力等等;
·新产品开发无法进行考核,未明确出阶段目标及实施的责任部门,同时缺少合理的、能调动积极性的激励政策,事前未制定相应的奖罚方法,即使事后的奖励,也起不到相应的作用。
3.新产品开发缺少稳定的可持续改进的流程体系
·新产品开发的术语没有统一,各个部门有不同的讲法,但都以为别人和他的理解是一样的,这种混乱导致了大量没有附加价值的沟通活动;
·缺少一种可重复利用的流程,每次新产品开发都重新运用新的方法,所遵循的步骤都不一样,没有人利用己经开发出来的好方法;
·没有一种可指导开发过程的一体化的准确计划,一个职能部门作的计划并不一定和其它部门的工作衔接在一起,进度表经常是相当不准确。
4.新产品开发没有可量化的指标来衡量
大部分企业在分析新产品开发面临的各种问题后,或进行新研发部门改革、或进行新产品上市阶段的培训,但都没有把新产品开发提升到企业战略管理层面上来,没有进行全面的梳理,无法真正达到新产品开发对企业的要求。
企业的新产品开发只有从跨越单个新产品开发管理和企业级新产品管理这两个阶段,才能够真正成为企业发展的利器。
二、基于新产品流程体系的单个新产品开发管理阶段

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