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6西格玛管理强调从,中国企业较终要想在中国市场上有竞争力

29 11月 , 2019  

铝道网】如人们说得那样,6西格玛管理理论并不是新近发明的。它是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的较优实践基础上的。在6西格玛管理中我们可以看到:戴明、朱兰、克罗斯比、石川馨、田口玄一等质量理论的充分展开,也可以看到“平衡评分体系(Balanced
Scorecard)”,“限制理论(Theory of
Constraints-TOC)”,“经营过程管理理论(Business Process
Management)”的应用,它们构成了6西格玛管理理念和管理原则的基石,构成了6西格玛管理实践的基础,而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。没有这些管理理念的支持,没有这些原则引领企业的价值观,规范人们的观念与行为,6西格玛管理是不会取得成功的。尽管没有人对6西格玛管理理念和准则做出全面的概括,但是在下述方面,6西格玛管理较之其他管理模式和方法来说,更有侧重和强调。
一、关于“以顾客为关注焦点”
这不但是6西格玛管理的基本原则,也是现代管理理论和实践的基本原则。6西格玛管理强调“倾听顾客的声音(Voiceof
Customer-VOC)”。可以说,6西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。在这方面人们往往受思维定式的束缚,总是认为“我们是这个领域的行家,我们还不知道顾客需求吗?”。但是,当我们将视角移到顾客的角度,就会发现顾客需求与我们认为的不尽相同。6西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始,从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施6西格玛管理的组织,都将通过顾客调查建立“顾客仪表板(Customer
Dashboard)”作为构建6西格玛管理基础的重要活动。正像“仪表板”这个词所表征的那样,“顾客需求”要具体到关键的可测量的“指针”上—没有测量就没有管理,对顾客满意程度亦是如此。这里有两点需要说明,靠前:“卡诺顾客满意模型”告诉我们,要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上。因此,要准确地识别顾客的关键要求(Criticalto
Quality-CTQ);第二:“关键顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上,它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的面期望。只是对不同的顾客来说,有所侧重和不同。6西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下,从外向内分解和回溯至组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每一个6西格玛项目,都与“顾客仪表板”相连,从而有效地支持顾客满意程度的改进。
二、关于“系统观点”
系统是由一系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在6西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待,而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出:“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的,只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年历史了,但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。较典型的是,由于管理上的需要,组织在其内部需设立一系列职能部门,以负责完成具体的组织职能。比如,市场部、设计部、划部、生产部、采购部、销售部、服务部、人力资源部、财务部……,建立了一系列纵向结构。但是,组织向顾客提供产品和服务的活动是横向的,比如由市场部签订合同,由设计部门设计,由生产部门制造,再服务部门提供售后服务等等,是由一系列环环相扣的过程构成的系统。应该说,组织的纵向结构对实现有序管理是必不可少的,但同时也带来了管理上的障碍。在很多组织内部,这些纵向结构如同一道道的墙。墙内的人考虑问题时往往更看重自己本部门的利益,而把问题“扔到墙外去”,使横向系统失去了协调。实际上,很多问题之所以长期得不到很好的解决,并不是组织不具备技术上的能力和条件,而是管理上的不协调。比如,由于在采购环节“吃”掉了大量的时间,使得制造和安装环节没有足够的时间,因而引起了交付延迟或质量得不到保障的问题,而对这个问题的较佳解决方案很可能在设计部门。6西格玛管理看来,大量的改进机会正是在这种横向过程的改进之中。因此,6西格玛项目团队一般是跨职能的,并由对这些部门具有管理权限的管理者担任“保证人”。以此实现组织上的“自由度”,以便能从系统上解决问题并获得突破。

铝道网】世纪以来,PE基金收购了大量企业(包括上市和非上市公司)。在1995-2006年期间,球范围内PE收购企业的总市值占同期上市公司总市值的比率增长了一倍,如在英国,从1.1%达到3%.在2007年底,英国PE控制的企业雇员超过100万人,占英国非上市公司员工总数的6%.PE控制下的企业成为一个重要的经济力量。在中国大陆,有本土的弘毅、鼎辉;合资的中瑞、中比产业投资基金;乃至近期成立的厚朴、上海金浦产业投资基金等等,国内PE基金的规模正在不断壮大。
大量的西方学者研究已经证明,的PE基金能够为他们持有的企业创造更好的绩效,其中的解释原因在于:强大的管理层激励;更密切关注现金指标;引导树立和达成一些具有转折性意义的关键指标而非传统季度利润指标;股东基础稳定等等。但是自2008年以来,PE领域的一些西方较前沿的研究发现,除上述原因之外,PE基金在被投资企业的董事会运作方面,相比一般的上市公司而言,发生了根本性的变化,这个因素对于解释PE基金的超额收益具有重要的意义。
要绩效还是要治理?
PE董事会(指PE基金投资控股后的企业建立的董事会)是否比PLC董事会(上市公司publiclistedcompany的简称)更为有效呢?在有效监督和提供企业价值增量方面,PE董事会和PLC董事会到底有哪些不同呢,又是否带来了不同的利益呢?不同的董事会行为是否仅仅由于所有权结构不同导致的呢?PLC董事会为增加其有效性,是否能够从PE董事会中学到些经验呢?
英国伦敦商学院的Acharya教授、麦肯锡咨询公司的董事Kehoe和MWM咨询的合伙人Reyner合作进行了一项实证研究,这个研究的实证基础是:
1.和曾在公众上市公司和PE所投资企业均担任过董事(大部分人是同时担任两类公司的董事,姑且可以称他们为“两栖董事”)的20人进行了深度访谈。
2.对FTSE100(英国金融时报100指数)企业的董事会进行分析,包括构成、开会频率、分委员会和非执行董事的薪酬等。
3.对FTSE100中的10个企业董事会进行了案例研究,通过问卷调查和公司董秘的访谈,了解非执行董事花费多少时间、董事会如何花费他们的时间、董事们获取的信息质量等。
4.对66个被12家PE基金投资的企业董事会进行详细分析,这66个英国企业被PE投资是发生在1996-2004年间。
在对20名“两栖董事”的会谈中,这些董事强烈认为PE董事会的效率显着高于PLC董事会,75%的人认为PE董事会在企业股东价值增加方面比PLC董事会有优势,没有人认为PLC董事会有优势。
访谈者认为,由于上市公司股权结构和治理结构的不同,影响到对董事责任的期望,对董事的行为也设置了很多限制。公众公司为了保护分散小股东的利益,确保给予证券市场充分公平的信息披露,诸如审、合规、管理层薪酬、风险管理等公司治理问题不可避免地突出占据着董事们的头脑。在对5个方面进行打分的过程中,战略领导力、绩效管理、利益相关者管理等3个方面,PE董事会得分更高。而在公司治理(包括审计、合规、风险管理)、管理层能力发展和继承等两个方面,PLC董事会得分更高。以下就5个方面进行具体分析:

铝道网】中国市场已经成为一个国际市场,加入WTO后,很多以前国内的行业保护在逐步消失,中国企业较终要想在中国市场上有竞争力,就必须在球范围内整合人才、技术、管理、资金和自然资源,培塑核心竞争力,与跨国公司同台竞技,扩大市场份额,获得价值链上更多回报。在中国企业与跨国公司的国际化过程对比中,中国企业的国际化之路在以下方面需要完善。
1、制定支持国际化的战略,形成战略协同
制定符合企业实际的海外发展战略,研究国外的政策环境和市场环境,积极发展本企业具有比较优势的产业和产品,尽量避免在进入国际市场初期实力尚不雄厚的情况下,盲目扩大规模和多元化,使得企业无法在资本、技术、市场、信息以及生产等资源上实现共享与互补,甚至会引发越来越严重的内部过度竞争。国内企业在国际化进程中,应注意扬长避短,避开与跨国公司直接展开竞争,注意于跨国公司尚未注意到或目前尚未或无法涉足的领域或地域,通过自主开发、合资开发、战略联盟等多种形式,大力推进科技创新,努力形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象,形成战略协同效应。
近年来,我国家电业涌现出来的海尔、海信、TCL、康佳等企业都是在国际市场中立足典范。比如,海尔集团是国内较早走出去的企业,海尔集团董事长张瑞敏表示,海尔的目标非常明确,就是通过在国际市场的运作,打造海尔这个品牌。海尔在上世纪90年代初,在海外建立自己生产基地,直接建立和推广自己的品牌,树立当地企业形象,以便更好地更多地销售自己在当地和中国所生产的产品。经过十多年发展,在海外有30多个生产基地和很多研发中心、营销中心,成功地完成了国际化的战略。
2、突出核心竞争力
企业核心竞争力是指其核心资源满足市场需求、适应市场变化的能力。跨国公司国际扩张都是充分利用其产品、技术、网络、管理、一流员工队伍、品牌和企业文化等优势实现利益较大化。综观获得成功的外国和我国跨国公司无一不是在上述某个方面具有独到的优势。而我国多数企业严重缺乏上述跨国经营所要求的优势,我国大多数企业通常拥有的优势是价格和廉价的劳动力,这些优势在国际化经营中又受反倾销等制约,常常难以发挥作用。我国企业应努力通过兼并、收购、战略联盟等多种方式,运用市场化和国际化手段,提高企业国际竞争力,增强与外国跨国公司平等对话的实力。联想的全球化战略就有很强的借鉴意义:
联想收购IBM个人电脑部,一跃成为全球第三大PC制造商,跨入世界500强行列,此次收购使联想得到了IBM用几十年打造的全球的网络,得到了IBM笔记本研发和生产的能力,得到了国际一流的管理团队和员工队伍,也带回了更加规范化的经营管理模式。
3、提高国际化管理水平
从管理体制上看,一些中国企业尚未建立完善的法人治理机制,所有者代表监管不到位,存在严重的“人治”的现象。在实施跨国经营决策时,缺乏风险意识和风险制约机制,在投资项目、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行等各方面,都缺乏足够的科学论证,因而往往造成重大决策失误。“中航油”事件就是较好的例证。
与此相对应,就在中国企业苦苦寻求海外发展之路的同时,跨国公司在中国的发展战略开始转变,由多元化、规模化向核心竞争力转变;由应用技术开发向增强战略技术储备转变;由投资向并购重组为主转变;由成本管理向控制资金风险管理转变;由个体竞争向战略联盟转变。
所以,中国企业国际化过程中要师夷长技,要加强所有者、董事会对包括投融资决策在内的重大事项的集中控制,切实履行监事会和外部监事的职能,需要强化企业内部的激励和约束机制,建立适应国际市场竞争需要的人力资源管理机制,积极适应国际市场竞争。
4、加强国际化人才的培养
人才不足是我国企业扩大国际化经营规模、提高国际化管理水平的主要制约因素。发展国际化经营管理,不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才,更需要有战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才。在目前国内比较缺乏熟悉国际规则和东道国的市场法律的人才的情况下,可以通过招聘的国际人才来弥补自身培养之不足。跨国公司经营人才本土化也是一种趋势。因此,我国海外企业实行人才本土化,揽四海英才为我所用,也是一项明智之举和行之有效的发展捷径。但是,来自不同国家的员工,讲不用的语言,有不同的文化背景,如何融合,也是摆在我国企业面前的全新课题。
我国企业国际化进程是一个渐进的、不断完善的过程,仁达方略管理咨询公司相信,随着中国的崛起,通过我国政府和企业的共同努力,我国企业“走出去”的步伐一定会日益加大,在未来我国内部经济继续保持高速增长的同时,一定会有越来越多的我国跨国知名企业和知名品牌全球发展。在不久的将来,会有更多中国的500强成为世界的500强。

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