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必须提供重要的产品和服务,】2012年原材料价格以及生产价格的波动给整个铝及

29 11月 , 2019  

铝道网】作为较成功的重要企业之一,美国通用电气公司在员工培训与发展方面的探索与实践,亦堪称重要典范。GE的可持续发展,很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略,归功于GE克劳顿培训中心(现称约翰·韦尔奇领导力发展中心)的成功实践。GE克劳顿培训中心较有特色的项目是领导力发展体系。
GE克劳顿培训中心创立于1956年,是世界上靠前家大公司的商学院,位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心,有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮,而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心较早建立的靠前个合作培训课程,为参加的团队领导者提供理论上的培训,目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。
80年代,GE发展迅速,GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展,形成了领导力开发的序列项目,引入了行动学习法。80年代中期,GE时任CEO杰克·韦尔奇认识到要改善领导力发展,需要建立一个有效的管道支持他的变革,于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候,GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施,并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中,他对新一代GE领导者提出了五点要求:变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织,包括重建组织的愿景和组织架构。
开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为,GE为了更加国际化,必须提供重要的产品和服务,必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此,领导者必须:创造新的设计团队形式;发掘资源的新战略用途;推动重要设计、服务和绩效标准。
发展战略联盟。为了获得迅速发展,建立战略联盟是必然的选择。为此,领导者必须拥有:发掘和筛选潜在伙伴的能力;谈判技能;合理设定合作条件的能力;良好的协调能力;整合能力。
球协调和整合。地理、政治和文化的多样性,需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才,才能实现真正的全球化经营。
可以看出,韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”,这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能,它在世界各地都聘有员工,将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统带到GE的全球网络中去。
公司领导力发展系统的课程设置通过经常性的需求调查,通过公司的高层战略会议等收集信息,来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的,又常常与GE的变革项目紧密联结,因此得到了各层领导人的支持。
90年代以后,特别是较近五年,GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。2001年9月,该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。2002年,伊梅尔特在长达118页的年度报告中说,在其他公司纷纷削减培训预算时,GE增加了培训预算,并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。纵观克劳顿村60多年的发展历程,可以看出它始终得到了公司较高层的厚爱,同时也为较高层战略实施发挥了巨大的推动作用。
GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。
靠前阶段:新进人员领导力训练营(CELCIandⅡ)
CELC(CorporateEntryLeadershipConferenceIandⅡ)可以称为是新进人员领导力训练营。每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE,在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争(讲授如何在全球市场赢得成功),学习GE赢的战略,学习GE主动求变的价值观。期间,每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组,有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。
第二阶段:新任经理发展项目(NewManagerDevelopmentProgram)
每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。通过领导力调查,他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈,并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能,包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属,还包括如何建设团队的技能等。
第三阶段:高级职能项目(SeniorFunctionalProgram)
这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程,内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。所有的培训划都包括了变革项目,有的变革项目还要求参训者的高级直线经理(参训者的上司或主要客户)在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。
第四阶段:高级经理项目(ExecutiveProgram)
这个阶段实际上分3次在5~8年的时间内完成,每次包括一个4周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。其中的业务管理课程是采用行动学习法的一个典型项目,在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。
第五阶段:执行层研讨会(OfficerWorkshop)
定期举行,参加人数在20~30人之间,就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。CEO经常会积极参加这个活动。

铝道网】2012年原材料价格以及生产价格的波动给整个铝及铝加工行业带来了很大的风险,如何能确保经营,来自俄铝的CatherineA.Afanasyeva在日前召开的第九届上海衍生品市场论坛上分享了企业在疲软环境下保持盈利的诀窍。
CatherineA.Afanasyeva指出,成本控制是关键。目前,俄铝以水电作为能源,控制电力的价格,把成本控制在比较低的水平,相较于用火电的的中国铝企来说,盈利优势突出。俄铝首季业绩报告显示,通过成本控制和现代化计划,首季铝分部每吨成本按年分摊仅增加0.1%。
其次是拥有完整产业链,俄铝拥有自己的铝土资源和铝生产企业,即便全球行业环境动荡,也不会影响到企业的原材料供应链。
较后是对球市场平衡的把握。日前,俄铝HK行政总裁OlegDeripaska表示,为应对全球经济持续不稳定,公司正考虑自今年下半年起削减30-60万吨高成本冶炼产能,而相应氧化铝生产可能闲置,以达产能平衡。

铝道网】当今,社会上有两种普遍的说法,集中反映了中国企业家的普遍精神与生存状态,略述于后。一是“中国企业家政治抱负太多,少反叛不羁。和乔布斯的自由、探索、反叛甚至放荡不羁相比,中国企业家的家国情怀是他成长的土壤,这是完不同的两种文化。中国企业家可能会虚一点,有太大的家国情怀,他有政治家的抱负。但是没有这些理想,我们这些企业家也不能成功。”6二是“商人‘跪着’生存,还因为政治生态为其预设了两条原罪:一是无奸不商,不符合道义要求;二是商人私欲无边,不利于社会稳定。”7这两句话无非表达了一个隐含之意:中国企业家在政治权力面前一般表面上都是循规蹈矩与积极靠拢的,而在一般社会居民面前则为了私利而不择手段。就政府与社会的关系来说,相对于公权力来说,在如何体现对企业的监管与激励方面,公权力掌控者一般通过对中国企业家,特别是私企老板进行“有效”的监管与表彰以及收取出让金与交易相应比例的权力与资源等方式来实现的。
在此需要指出的是,如果不将国企当成市场化企业,仅就私企而言,和上一部分所述相反,理论上的中国企业家不仅包括国企实际控制人,也包括创业成功的私企所有者,还应该包括那些具有相应的理论水平和丰富实践经验的经营管理者(以职业经理人为代表)。对此,相信我们大多数人都不会持反对意见,但究竟能否真正理解老板和职业经理人之间存在诸多难以调和的矛盾的本质原因,就不得而知,更难以一概而论了。
一、谁是中国企业家
有两个环环相扣的问题,在此要预先弄清楚:首先,什么样的人及其什么样的行为才堪称企业家?其次,企业家是不是经营管理者?
借鉴国外及国内理论界的看法8。一般通说:“企业家是从事组织、管理并承担经营风险的人。”熊彼特理论认为,企业家是不断在经济结构内部进行“革命突变”,对旧的生产方式进行“创造性破坏”,实现经济要素创新组合的人。德鲁克理论认为,企业家是革新者,是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。而中国管理理论界普遍认为:“我国市场经济体制的确立要求建立现代企业制度,现代企业制度的建设则要求培养和造就现代企业家队伍并使企业家职业化。企业家职业化,是指企业领导者由过去计划体制下具有一定行政级别、享受相应政治待遇的行政官员转变为市场经济条件下接受资产所有者委托、领导企业自主经营的专职企业家。同时,企业家职业化要求建立与之相适应的企业家市场。”9由此可知,可以称之为企业家的老板应至少满足以下五个条件中的两条,简述如下:
1.致力于企业组织治理与经营决策。
2.对现有的市场资源和经济要素进行创新组合,并积极导入市场。
这两点属于西方管理学界的一般定义。
3.打破行政体制、机制和身份的职业管理者。这应该是中国国企特色。形式上的“打破”者,其实属于身兼多重职责与身份的权力角色匹配性质。而且与行政体制内的“首长负责制”隐含的“首长决定制”一脉相承,且自由裁决权更大,危害也更大及尤为明显。
4.对一定时期的经营管理风险承担全部责任。
5.存在有序的企业家人才供需与流动市场。
毋庸讳言,大约只有中国民营企业家略同于西方理论与实践中的企业家角色定位,国有企业家则显然与之存在明显差异。
不过,正是由于中国绝大多数的老板都习惯了直接运作企业,即便调入或聘入了形式上的总经理10,老板对企业的战略问题,甚至对日常的经营管理活动依旧出于所谓的责任感而时刻表现出“高度关注”的干预言行。对国企来说,只要这位老板一天不退休,他至少不可能真正交出财务签字与人事决定权;即便退休了,也事先通过明示或暗示的方式要求继任者承诺给他一份确定的、保密的长期顾问合同或类似好处。对私企来说,老板不到确保获得后代承继其资产且继承者确能正常运营之后,其之前或缺乏继承者,如果他依旧具有行为能力,表面上能够做到追求企业社会化或真正实现委托经营的,至今依然极其罕见。由此可知,从理论上讲,无论性质属于国有或民营的企业家,他们都具备三大属性与特征。首先,在身份上,他们是一名经营管理者。其次,从客观存在的角度来看,中国企业家事实上也只能产生于中国的企业经营管理者中。其三,中国企业家实际上具有自己明确的特征和特定的标签。国企企业家一般产生于政府官员、泛行政人员,不具备市场经济属性,缺乏市场运作认识与经验;而私企企业家则普遍产生于投机性的生意人群,缺乏形成良好的企业与社会关系的企业及社会责任战略,并倾向获得以减低其承担责任与风险的政治优待。
但是,正如前面所说及深化之,我们必须明确国企实际控制人、民企所有者与经理人的差别。
(没有足够的时间与理论条件深入细致探讨,)可以从所有权与经营权分离,以及职责范围与职业身份及其对企业经营风险是否承担主要或全部责任的角度来认为,就企业家与经理人的不同及关系来讲,国企实际控制人因为对企业资产不具有法理上的所有权,可以称之为经理人;在经营管理方面表现(这种业绩和老板个人能力的关系联系不大),并且对决策失败承担实际风险责任的人(也可能较后承担的实际责任没有文字规定上的那么大和严格),即可称之为企业家。但民企所有者(狭义的“私人老板”)本质上属于企业资产的直接持有人,不具备经理人的独立身份,但由于实际行使经营管理企业的职责,一旦企业业绩(不论这种业绩和老板个人能力的联系是大或小),并且确实对经营风险承担较终责任(企业衰亡则老板角色自然黯淡或消失),也可以称之为企业家。
显然,对比之下,经理人企业家显然与前两类企业家不同。首先,他不是国有资产的实际控制人;其次,他不是私营企业的所有者;其三,就行使经营决策权的受托或受限的程度的角度来看,居于老板主席台及阴影后的他,对企业的实际经营管理活动的影响十分有限,难以量化其对企业及行业的业绩作用;其四,从契约原理及明显不对等的实际收入的角度,一般劳动合同中很少规定他对企业的经营风险承担主要或全部责任,同时他因授权能力不够及其实际获得的劳动收入不足以支撑他全面运营和承担风险。故此,本文前面才认为,中国企业家并不包括职业经理人。
二、分化的内在原因
正如靠前部分从企业生态的角度探究了导致作为中国企业家与经理人的分化现象,和前面明确这三者的差别一样,是具有相同的实际意义的。不过,在实践中,理论界和社会上还是非常容易以理想化与脸谱化的方式混淆他们的差别和作用。这里,再具体着重探讨三个内在的问题。
1.因产权性质的不同,中国企业家应该包括哪几类经营管理者?
如前所述,本文坚持从理论上认为,一般区分为国企领导人、私企老板(非公经济体的所有者)和高级职业经理人(担任集团化企业组织总经理或总裁者)11。虽然实际上几乎职业经理人没有成为企业家的可能,但结合发达国家普遍表现(如我们谁也不能否认韦尔奇是一位卓越的企业家),我们可以试作为一种理论设定和对现实的鞭策与追求,一定要多予强调。
2.高级职业经理人企业家是否存在于国企?

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