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对每位员工的日工作量完成情况、业务发展进行收集汇总,三方共同签下环卫保洁移交相关协议

29 11月 , 2019  

铝道网】29日上午,记者跟随晋江市环卫处工作人员来到梅岭街道办理道路保洁移交相关工作,经过环卫处、梅岭街道和保洁公司现场确定交接范围和保洁路段后,三方共同签下环卫保洁移交相关协议,并交接相关文件档案。至此,梅岭街道路面保洁“属地管理”相关移交工作宣告完成。
据悉,为进一步加强城乡环卫保洁工作,切实改善城乡人居环境,晋江道路环卫保洁“属地管理”将从9月1日起开始实行。
路面保洁移交基本完成
昨日,晋江市环卫处负责人洪贻谋告诉记者,截至目前,他们负责的青阳、罗山、梅岭、新塘、灵源、池店、陈埭、内坑和磁灶等9个镇的部分路面保洁移交工作已部完成。9月1日正式实施环卫保洁“属地管理”后,他们还将派员协助指导各镇做好新移交路面的保洁工作,确保衔接过渡顺畅。
此外,记者也从晋江市交通运输局获悉,该局负责移交相关镇道路保洁的工作目前也已基本完成,现场交接工作已经结束。
据悉,实施道路环卫保洁“属地管理”后,原先由晋江市交通运输局负责保洁的全部道路范围,以及由晋江市市政园林局环卫处负责保洁的部分道路范围将移交给道路所在镇统一负责保洁。9月1日至12月31日,新移交的道路环卫保洁原发包单位、相关镇、原保洁承包商将签订三方补充协议,延续原保洁合同,确保环卫保洁工作平稳过渡、无缝对接。此外,今后新建道路的环卫保洁工作原则上也按“属地管理”原则,相关部门建成后,将移交所在镇负责保洁。
“属地管理”明确责任主体
那幺,环卫保洁施行“属地管理”后有什幺好处?能解决哪些问题?记者就此采访了晋江市城乡环卫保洁办工作人员。
“首先是明确环卫保洁的责任主体,避免由于相关部门职能交叉、职责不清导致个别路段保洁不到位,如路面排水口、路边水沟等地带;或因个别镇街、村居不够重视,出现相互推诿等现象,如镇交界处、与道路红线交界地段等。”该工作人员介绍,“属地管理”不仅明确了道路排水口和水沟的保洁将一并纳入所在镇的保洁范围,对保洁任务交界处30米内的范围,界限不明确的,也要求相关镇双方到场实地查看,明确各自保洁范围界限,并设立明显标志,向环卫保洁“无人管理”悦“不”。
此外,环卫保洁“属地管理”还明确了城乡环卫保洁的督查考评机制,除要求各镇成立环卫保洁工作领导小组,明确责任领导,并设环卫保洁办作为常设机构,专门负责环卫保洁日常管理工作外,对日常督查中发现环卫保洁不到位的情况,将要求所在镇及时整改,整改不到位的将启动行政问责程序,严肃追究相关人员责任,所在镇主要领导还要在媒体上公开承诺整改时限。同时,将环境整治成效考评纳入镇干部年终考核内容,将环卫保洁经费投入率、垃圾清运处理率纳入效能考评评价体系,作为评先、评优的依据。

铝道网】近日,株洲铁通切实加强管理提升活动,积极落实各项基础工作进展情况,不断强化日控制管理,有效提高机关工作效能。
一是通过每日晨会,每周交班会充分了解各部门管理提升工作进展情况,以及经营分局各类业务发展情况,并每日分析指标推进完成进度及当前需要完成的工作量。
二是充分发挥市场部龙头的作用,每日汇总各单项业务的发展数据,并在每日晨会或月经营分析会上作详细点评或说明。
三是通过各分局长主持召开各分局的日控晨会,由分局长传达公司近期的工作安排和工作重点,同时,对每位员工的日工作量完成情况、业务发展进行收集汇总,并由做得好的员工介绍经验,对业务发展得不好的员工及时进行帮助,大家一起出点子、想办法,做到沟通渠道畅通,压力有效传递,经营业绩也得到不断提升。

铝道网】我们不明白华为为何被怀疑:华为市场遍布全球,产品远销五大洲,但是在美国等市场频频受阻?为何被美国与军事、政治挂钩呢?我们可以毫无意义的用政治来解释,但是使华为又失去了一次真正的进步机会。
我们很不明白,IBM、西门子、GE等全球布局,为何没有被怀疑、被阻碍、被调查呢?我们可以用美国比中国国际地位高大威猛来解释,但是忽略了比中国弱小的爱立信为何畅通全球呢,更忽略了现有全球化的公司与国家国际地位的因果关系。
其实这不是华为一家的问题,而是中国全球进程中公司的群体问题,他们只是实现了业务球化,还不是一家真正的全球化公司。甚至可以讲,华为们的管理体系无法让华为们在全球“赢得尊严”。
台湾的曾仕强们发明了“中国式管理”,更是令中国企业饮鸩止渴。
“正如“华景咨询在创业阶段所确立的职业宣言中所说:位卑未敢忘忧国的誓词”和“与王者为伴的华景咨询LOGO-huoking”的真实含义,令我鼓起勇气即兴写下这段文字”。
“小微公司靠机会;中型公司靠产品;大型公司靠什么?”这个问题是我5年来苦思冥想的问题。
我对大型公司的深入接触分为两个时间段:2001年以前,在国家骨干集团担任企业管理相关工作,负责与全球前100位的公司做企业重组;2006年以后,为全球化进程中的骨干企业做“战略变革”领域的咨询项目。
2002-2006年期间,为创业和高增长公司作咨询项目经理,并期间也下水三年担任过一家公司的总裁等,曾经5年时间把两家销售额不足3亿元的小微公司推动成为中国细分行业的领军企业,也把3家3-5亿元的小微公司推动成为几十亿元的中型公司。如今他们也变大了,也面临着全新的苦恼。
如今中国领袖企业的核心问题,比如央企、华为、联想、海尔、富士康、平安集团、招商银行、美的等,目标是从千亿到万亿公司。作为长期跟踪研究的华景咨询,发现当下领袖公司们面临着同样的“无奈”。这与美国上世纪70-80年代,全球IT、日本和德国公司80-90年代,面临的问题一样。
1、兴奋剂模式:“知道什么是不对的,但不知道什么是对的”。
不能靠机会驱动了,一个个扑朔迷离的机会,带给公司的利润,还不如内部运营成本呢,更抵不住后期环境调整的代价。比如前几年,包括海尔在内的产业领袖进入房地产和金融领域,整个10年的地产“机会之窗”,与专业地产公司相比,交学费花了5年,调整优化花费5年,等到搞明白了,也就是财务部门会记帐、人力资源部知道找啥人的时候,国家地产调控了。带给公司的损失不说,光浪费的时间成本,简直让人后怕。包括TCL国际化败北、联想并购IBMPC业务的世纪实验。
不能靠产品驱动了,随着公司财力增加和技术实力的增加,公司内部投资很多研究开发团队,“产品货架”“汗牛充栋”,但是市场上能卖得响还是那些产品,财务报表上有利润的还是那些基础产品,而新开发产品成为“现金流、利润池、人才库”的“陷阱”。

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作者:佟景国5723次浏览

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