行业动态

因为企业此时已经上了规模,价格其实就是消费者对某产品价值需求程度的量化指标

29 11月 , 2019  

铝道网】会销模式发展的基础就是大单销售。通过系列有效的运作,使目标消费者一次性订购一年量、甚至两年量的产品,即使是小单销售,也是为了今后更好地进行大单销售。
从某种意义上来讲,会销已经不仅仅是通过合适的价格把产品卖出去,而是通过一对一的、系统集体式的服务把“价格”卖出去,让消费者接受大单的“价格”。能否让目标消费者自动自发的订购大单已成为衡量一种会销模式优劣的标准之一。
价格在经济学上的定义是价值的货币表现形式,其实消费者并不知道什么东西该值多少钱,一瓶水在路边小卖部卖1.5元,在车站或机场卖3元,如果是在酷热难耐的大沙漠里,恐怕卖一百元都不成问题。
价格其实就是消费者对某产品价值需求程度的量化指标。只有当目标消费者的问题紧迫性或者说是对某产品价值的需求强度大于价格时,消费者就会购买,反之则不然。
由此可知,我们如想顺利的把“价格”卖出去,就要做到强化需求。
强化需求:
在会销模式中,有一个核心的关于需求方面的命题是:需求永远是可以被强化的,强化需求处于核心地位。通过以消费者为中心,以询问、服务、体验为手段,去发现强化人们的需求,这是会销的基本流程,也是这一模式在开拓市场的效果上远远区别于其他模式的关键,那么,我们究竟应当怎样运用到实践中去呢?
通过询问强化发现需求
成功销售的起点是顾客尚未满足的需求,顾客需求来源于自身存在的问题,营销人员的使命就是发现并帮助消费者确认这些问题,但这样就能够使消费者接受我们的解决方案了吗?假如有这样一位老太太,工作人员说:“阿姨,你血压高、血脂也高,请服用一下我们的产品进行保健治疗吧。”老太太问,“多少钱?”工作人员答道:“每盒450元,服用三十天,平均每天15元”,这时,老太太大概会说:“那就给我拿一盒吧?”因为工作人员已经揭示了老太太的问题,引导出需求。对于小单销售,这就是一个成功的例子。
但是如果在老太太表达了购买意向后,工作人员继续说:“我们产品需要按周期服用,一年为一个周期,一次需要订购一个周期,价格为7110元,我们还有很多赠品,很多礼品等等”,这种情况,老太太很有可能会大吃一惊,“这么贵,让我再考虑考虑。”工作人员如果继续推单,这就是强推强卖,老太太就会感到厌烦,一位优质顾客就会流失。
大单销售与小单销售是有区别的,对于小单,我们通过询问,了解了目标消费者的问题后,就可以利用成交技巧促使顾客成交,但对于大单,这还远远不够。你需要将顾客的问题扩大、扩大、再扩大,使顾客的需求明确化、具体化,使需求强度等于或大于价格,才会为顺利成交创造有利条件。
几乎每一个你拜访过的中老年人都有问题,但那并不意味着他们会购买你的产品。真正的技巧是,你如何使这些问题更大化,大到让消费者不能忍受以至于较后付诸行动去购买。当顾客开始谈论行动时,也就是“购买信号”
要想强化需求,你需要进行系统的提问,需要经历一个“发现问题、扩大问题、明确问题”的过程。

铝道网】现在许多企业面临转型问题,转型往往需要融资。本文综合提炼了七种情况,或者称为七种“棋局”,并向需融资的企业家提供破解办法

铝道网一、应当重视市场营销战略组合中的物流战略
传统的4PS营销战略体系,包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略(Promotion),没有提物流战略(logistics),这说明人们对物流战略在市场营销中的重要作用没有引起足够重视。在当前面对加入WTO的情况下,我们应把物流战略加入到营销战略体系中来,变传统的4PS营销战略体系为5PS营销战略体系。
可以说,物流理论本来是在研究市场营销理论的过程中产生的,是为市场营销服务的,可是越到后来,好像二者是越来越分离了,人们一提起市场营销,好像就只有开拓市场的含义,而把物流作为市场营销的一个因素的含义渐渐忘却了。
事实上,物流不折不扣是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品,成为企业的市场成员,只有一个很实际的衡量标准,就是考虑能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务,你的产品再好、质量再高、价格再低、促销语言再好听,如果较后你的产品不能及时地送到用户手中,或者即使送过来了,但是送货成本很高,服务质量不好,则一切都是空的,用户还是不会选择你的产品的,这就是物流的重要性,就是物流对市场营销效果的较后决定作用。
因此国内外任何一个企业,搞市场营销,开拓市场,无不把物流作为一个较重要的考虑因素。美国从上个世纪初开始,日本从上个世纪50年代开始,其企业发展历史,实际上就是一个越来越重视物流的历史,经济越发展,企业越发展,就越重视物流。物流可以说既是企业发展的制约因素。也是企业发展的利润源泉,现在世界上的一些知名企业,如美国的沃尔玛、通用电气、IBM、麦当劳等,日本的NEC、松下、丰田等,国内的海尔等企业在市场营销时,无不把物流作为一个非常重要的支持战略。
从另一个方面看,一个市场营销的人员,如果不懂物流,是搞不好市场营销的。不懂得物流,就不知道应当怎样选择流通渠道、怎样制定合理的价格、选择怎样的促销方式、怎样去开拓市场。例如麦当劳为了开拓中国市场,便首先考虑在中国应该有几个配送中心,从哪几个地方采购,在哪几个地点加工,在哪几个地方储存,供应哪些连锁店等,如果首先没有这些物流的策划,盲目地到处去开拓市场,结果市场是出来了,但是原材料供应不上,产品供应不上,或者供应上来,却成本老高。
这样的市场营销,或者市场开拓不出来,或者是即使开拓出来了,也会开一个亏一个,开几个亏几个。也许有人会说,几十年来,我们一直沿用的是4PS的市场营销体系,似乎运行起来也是没有碰到什么不顺心的地方,为什么现在要创新呢?道理很简单,就是形势不同了。
在国内,市场营销已经有20多年的历史,特别是上世纪90年代中期以前一段时间内,国内经济发展水平总的来说还不高,依靠靠前和第二利润泉,还可以有利润空间,人家的物流观念、物流意识因此调动不起来。加之当时人们的市场营销也只是处在一个起步阶段,只是沿用和消化传统的市场营销理念,还谈不上与时俱进、创新发展,或者说脑子里已经有了改进创新的看法,但是还没有形成气候,因而还没有提出来,事实上,从上个世纪90年代中期以来,由于中国经济发展到一定程度,物流日益成为企业经济发展的瓶颈和利润源泉的事实为越来越多的人们所认识,特别是随着国外一些实力企业进入中国,开始了物流营销的实际操作,创造了惊人的营销效果,人们就逐渐认识到了物流营销对于市场营销的重要性。
二、市场营销物流战略的含义和作用
市场营销的物流战略是指通过物流来达到扩大市场、促进销售的所有措施谋略,它包括许多具体内容:例如产品实体分销战略,供应链营销战略;第三方物流战略;商物分离战略;联合配送战略;准时化送货战略等。
产品分销战略,就是产品实体在分销市场的送货物流网络战略,包括物流网络策划、网点布局、配送中心建设、配送划、配送组织、配送业务等。分销战略对于市场营销的作用:
一是对开拓市场起支持作用。开拓出来的市场,只有有了实实在在的物流支持网络,这个市场才是可能的。二是对所开拓市场运行的保证作用。一个市场的运行,需要实实在在的将产品销售给用户,产品必须存储、运输、供货、送货、这就需要一个强大的物流网络系统实际运作起来,才能保证业务的正常进行,市场才能运行起来,如果没有这个分销物流网络的保证,则这个分销市场便难以维持。

作者:匿名3029次浏览

打开棋局之前,首先告诉读者朋友:成熟期企业融资并不难,因为企业此时已经上了规模,银行、VC/PE、政府都可能来追你。打一个红色的比方:毛泽东领导的军队到了抗战时期,弱小的红军(等于现今的民营企业初创期)已经变成了八路军新四军,队伍壮大了,国民众支持,老蒋还给军饷,所以筹钱并不像红军时期那么困难。但是,情况变得错综复杂:仗怎么打,各方怎么协调,友军又联合又摩擦,老蒋和日伪军时不时的联手搞你一下子。如今企业终于发展到了成熟期,怎样巧妙合理地融资?如何化解转型风险?怎样应对融资之后的企业整合风险,而且还要为上市铺路,这些处处时时考量着企业家的智慧。此时的企业家往往感到力不从心、“知”不从心(不仅实力达不到,知识也不够用了)。

作者:匿名3288次浏览

棋局一:什么样的VC/PE投资方适合我,如何挑选投资方?

笔者在南方某市的总裁班上,遇到一位中年企业家,从事生物工程。他的困惑是:有两家VC/PE投资公司在追他。一家条件是:投资资金大,包括许多现金,但是要求控股;另一家条件是:投资资金小,包括不多的现金,但是不要求控股;中年企业家来求教笔者。笔者面谈之后,转天又去他的公司实地考察一下。之后告诉了他:“如果投资方给你的只是钱,那么你得到的太少了”。

VC/PE投资方有不同背景,相应也有不同的投资模式。例如有战略投资和财务投资;有控股或不控股之分;有现金或者股权折算之分等许多形式。例如大企业对于小企业的投资或并购收购,属于战略投资,目的在于小企业对于大企业的扩张具有互补性。大企业不仅投入资金,而且介入公司经营,可能控股或不控股。战略投资的较大好处是小企业不仅得到资金,而且得到大企业的雄厚资源,往往这些资源比钱都重要。大名鼎鼎的周鸿祎早期创办的3721公司被雅虎收购就属于这种情况,所以周鸿祎几年之后就羽毛丰满了。财务投资指VC/PE投资方仅仅投入资金,并不介入公司经营管理,往往不控股(占股份不超过50%)。只要过几年公司升值他们能够获利退出即可。例如周鸿祎的奇虎公司的靠前轮VC投资者GMO
Venture
Partners就是财务投资,将其持有的奇虎156631股A类优先股转让于IDG资本,转让代价40万美元;将其1534979股A类优先股转让给联创策源,转让代价392万美元,以五倍溢价获利退出。

许多中国民营企业家心胸不宽,他们喜欢VC/PE的财务投资。他们心想:“我只需要你的钱,不需要你插手我的公司经营,我还是想怎么干就怎么干,我说了算。”一方面,在中国国情文化下,有一定道理。因为太多的股东插手经营,可能造成公司方向和管理混乱。但是另一方面,成熟期的公司规模已经超出了创始人个人能力精力的极限,而且个人要发大财和公司要大发展往往依仗上市,上市必须使企业规范化。创始人企业家早晚要脱离“一人说了算”的格局,早些规范化,个人素质早些提升比晚些强。

从挑选VC/PE投资方来看:企业家要注意挑选那些愿意和企业共同长大,不急于投资增值获利“逃跑”,较公平地与企业家和骨干团队分利的投资方。投资方的背景、口碑可以从网上及接触其投资过的企业了解到。

较后,回到上面的那个案例。笔者考察了那位中年企业家的公司之后,告诉他那两个VC/PE投资方都不大合适,建议他花点儿时间做做功课。可以同时考虑银行和政策对于生物工程产业扶持。并且笔者会帮他筛选VC/PE投资公司。

结论是:既然企业方不熟悉VC/PE投资,那么就花点儿时间补补课,不要急着拿投资方的钱。一旦拿了钱,之后发现双方不是美满的“婚姻”,引起股东纠纷,则后悔莫及。

棋局二:如何对价、出价、还价?

当投融资双方坐下来谈判时,首先的议题就是“投多少钱,占多少股份”?

笔者首先教企业家这么说话:“投融资有行规,我们按照行规办就行了,具体多一点少一点没有关系,我是开通务实的。”如果投资方问起“投融资的行规大约是怎样的?”企业家就可以给他看下面表。

企业家可以指着这张表说:“你看,在上市之前的企业成熟期,私募融资通常是数千万至上亿,多轮融资ABC总达到40%~60%的股权,所以,单轮融资远远不能达到50%以上控股。”例如:PE投资方出资1000万,通常不会超过10%的股权。

笔者教给企业家的第二招儿:列一个“期望表”(wish
list),看明白双方在赌什么。这样你心中有数、处于主动。先列你自己的“期望表”。例如:“你希望融资500万,出让5%股权,你希望投资方要有金融和产业的广泛背景,较好对于你的行业较熟悉,等等。”第二步,根据投资方开的条件,你能够猜出一些投资方的心中“期望表”。例如:“投资方提出注资400万占10%股权;提出安排一名投资方的人担任财务总监,并且进入董事会,较多两年就要获利退出,等等”。通过你分析投资方的“期望表”,你就能看明白他在赌什么:例如上述他的开价就说明,投资方是财务投资,并不要求控股,也不会十分操心公司经营,他只是关心钱的安全,一两年获利退出即可。

基于“期望表”,双方有分歧之处,这就看谈判技巧、妥协与坚持的权衡、各自的底线,等等。建议企业方多准备几个融资方案,不把大门关死。例如:上述双方的开价对价表明:你企业希望投资方除了注资,而且有产业背景,但是面前这个投资方关心的只是钱,套利就跑。他不会在其他方面对于企业有什么帮助。而且在公司经营中,怎么花钱他很可能会卡着你(因为他只关心钱的安全,别乱花,而且他的人担任财务总监!有权拒绝你总经理),这就是个重大分歧。你怎么考虑?谈判时你怎么谈?陷入僵局时你有没有变通方案?还是放弃这个投资方?笔者的建议:如果经过谈判,投资方显然不关心公司经营,只关心他的钱,还是放弃为好。长痛不如短痛。这个“联姻”不会幸福。谈判中重要的是:双方都要有开通务实的心态。

例如:笔者当年联手泰国正大的朋友投资中关村(5.84,0.00,0.00%)某IT企业时,对方要求投资500万,占30%。而我方希望占50%成为较大股东控股,以保证资金安全。几轮艰苦谈判之后,较后达成的结果:我方出资增加到800万占50%,并且财务总监有我方出人选担任,董事长由原企业老板担任。

棋局三:融资陷入僵局怎么办?

企业融资时要当心,不仅融资谈判时会陷入僵局,融资之后双方携手往前走时陷入僵局的情况更常见。融资后期的工作包括资金注入,公司人事变动,市场开拓及研发用款安排等。双方此时还没有充分磨合融洽,很可能发生不一致而陷入僵局。

笔者在此建议。要以分阶段化解僵局,过程资本链嘛。例如:资金不宜一笔全部到账,反而是分阶段配合企业发展到位较好。理由是:一大笔资金立刻到账,一方面给VC/PE投资方调动大笔资金造成困难;另一方面,大笔资金突然到公司财务,而公司要随着业务发展逐步用款,这就造成长期大笔资金闲置,引起投资方背后的投资人不满。如果为了解决这个问题而仓促投资,又造成新的投资风险。上述情况笔者在投融资实践中常常遇到。导致投资方企业方的严重纠纷。

作者:匿名4533次浏览

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