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他抱着一夜暴富的想法,中国产生了一大批成功的企业

29 11月 , 2019  

铝道网销售大忌之一:销售无计划
销售工作的基本法则是,制定销售划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标,也包括实施这一目标的方法。具体内容有:在分析当前市场形势和企业现状的基础上,制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标;根据目标编制预算和预算分配方案;落实具体执行人员、职责和时间。
然而,许多企业在销售计划的管理上存在一系列的问题:如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划;销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的,而是拍脑袋拍出来的;销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解,从而使计划无法具体落实;各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果;公司管理层只是向业务员下达目标数字,却不指导业务员制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容,也从未具体地量化到每一个业务员头上,业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案,甚至,有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。由于没有明确的市场开发计划,结果,企业的销售工作失去了目标,各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念,也无销售过程监控和效果检验措施。这样,在竞争激烈的市场上,企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛,东冲西撞较后撞得头破血流。
销售大忌之二:过程无控制
“只要结果,不管过程”,不对业务员的销售行动进行监督和控制,这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放:对业务员宣布一个业务政策,然后,把业务员象鸽子一样地放飞到市场上,等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。
由此,而造成一系列问题:业务员行动无计划,无考核;无法控制业务员的行动,从而使销售计划无实现保证;业务员的销售活动过程不透明,企业经营的风险增大;业务员工作效率低下,销售费用高;业务员的销售水平不提高,业务员队伍建设不力等。
“没有耕耘,那有收获?”,不对销售过程进行有效的管理控制,就不会有良好的业绩结果。
海尔公司的“3E”管理法,即管好每个业务员的每一天所做的每件事,不正是海尔公司销售工作顺利发展的重要保证吗?
销售大忌之三:客户无管理
一粒麦子有三种命运:一是磨成面被人们消费掉,实现自身的价值;二是作为种子播种,结出一粒丰硕的果实,创造出新的价值;三是由于保管不善,麦子霉烂变质,失去自身的价值。这就是说,管理得当,麦子就会实现自身的价值或是为人类创造出新的价值;管理不善,就会失去自身的价值。
同样道理,企业对客户管理有方,客户就会有销售热情,会积极地配合厂家的政策,努力销售产品;管理不善,就会导致销售风险。然而,许多企业对客房没有进行有效的管理,结果,企业既无法调动客户的销售热情,也无法有效地控制销售风险。目前,销售过程中普遍存在的问题,如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等,都是企业对客户管理不当的结果。
销售大忌之四:信息无反馈
信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线,较了解市场动向,消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求,这些信息及时地反馈给企业,对决策有着重要的意义,另一方面,销售活动中存在的问题,也要迅速向上级报告,以便管理层及时做出对策。然而,许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系,未及时地收集和反馈信息。
业务员的工作成果包括两个方面:一是销售额,二是市场信息。对企业的发展而言,销售额不重要,重要的是市场信息。因为销售额是昨天的,是已经实现的,已经变成现实的东西是不可改变的,因此它对企业没意义;有意义的是市场信息,因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。然而,许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求,也没有建立一套业务报告系统,以便能够及时收集和反馈信息。
企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题,并在管理上作出及时的反馈,使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。
为什么有些企业客户档案长期不真实?为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治?为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现?一旦发现,则已经处于破产边缘,无力回天!其根本原因盖出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理,尤其是无及时的制度性的管理反馈。
销售大忌之五:业绩无考核

铝道网】中国创造不了价值,靠前是缺少土壤,这个土壤就是产权保护制度。在硅谷,大家拼命地加班,说不定哪天就一夜暴富了。我有一个朋友,当年我去美国的时候,他的公司比华为还大,他抱着一夜暴富的想法,二十多年也没暴富。但像他一样的千百万美国人,有可能就这样奋斗毕生,也有可能会挤压出某一个人的成功,比如乔布斯,比如扎克伯格。也就是说,财产保护制度,让大家看到了“一夜暴富”的可能性。

铝道网】中国企业当下的球扩张,延续了经济发展初期的机会导向思维,体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。这种机会主义的思维难以建立持久的竞争优势。中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提,通过并购对商业模式进行强化与创新,从而取得竞争优势
在过去几十年的发展中,中国产生了一大批成功的企业,但这种成功很大程度上依赖于中国经济发展的特殊阶段。随着经济全球化的进一步深入和中国对外开放程度的提高,跨国公司正逐步向全球整合型企业转变,这决定了中国企业不能再采取以往那种以自身优势决战全球市场的传统思维,而必须走向全球化3.0,即整合全球资源,与跨国公司在同一水平上展开竞争。在外包、长期合同、战略联盟、国际并购等一系列资源整合手段中,并购无疑是较受关注的一项。
明确自身商业模式,保证并购有的放矢
中国企业当下的全球扩张,延续了经济发展初期的机会导向思维,体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。特别是2007年全球金融危机暴发之后,大量的欧美企业在市场上开始寻找买家,更使不少国内企业视之为海外低成本扩张的好时机。这种机会主义的思维,在过去处于短缺经济条件下的中国是适用的,但在全球竞争的时代,中国企业的对手变成了发达国家在长期竞争中存活下来的强者,单纯依赖好机会与国际巨头的系统管理能力竞争,势必难以建立持久的竞争优势。因此,中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提,通过并购对商业模式进行强化与创新,从而取得竞争优势。
在分析自身商业模式时,企业可以从价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型等角度来认识。并购实践应该紧紧围绕企业的商业模式来进行:或是能强化目前的商业模式,或是能够实现商业模式的创新。如果企业缺乏对商业模式的认识,简单地通过持续扩大投资或贸然进入新的领域,就有可能遭受战略失败。
在这方面,美国汽车行业上世纪80年代的前向收购就是案例。1987年,福特公司以13亿美元收购了汽车租赁行业排名靠前的赫兹公司。1988年,通用汽车公司收购了国民汽车租赁公司45%的股权,该公司还拥有在行业中排名第二的安飞士公司的股权。1989年,克莱斯勒公司收购了富田汽车租赁公司,又于1990年收购了道乐汽车租赁公司。上述汽车公司希望通过收购汽车租赁公司锁定其产品需求量,但忽略了其商业模式与汽车租赁公司并不相容。汽车租赁公司通常以优惠价格购买汽车,并要求生产商在一定时期之后买回这些汽车,以保持相对现代的汽车队伍,而汽车公司则需要以更为合理的价格实现持续销售,因为没有认清自身商业模式,上述汽车公司付出了相应的经济损失。
通过并购资源,建立可持续商业模式
想要实现可持续的竞争优势,建立可持续商业模式必不可少。中国企业简单的低成本模式已经走入了困境,在这种情况下,通过并购整合资源就具有非常重要的战略意义——通过并购将被收购方的资源纳入企业发展体系,实现自身商业模式的强化或升级,从而建立可持续的商业模式。
事实上,在未来相当长的时期内,中国的低成本在全球竞争和资源整合上仍然具有不可动摇的优势,关键在于企业能否将这种比较优势与发达国家的技术、系统、品牌、经验相整合,较终形成可持续的商业模式。
在这方面,万向集团的发展具有借鉴意义。万向集团是中国较早的乡镇企业之一,从“万向节”开始切入汽配市场,并逐步开始向二级配套和集成方向发展。自1999年开始,万向集团开始在全球整合资源,先后收购英国AS、美国舍勒、ID、LT、QAI、HMS和UAI等海外公司。董事长鲁冠球如此解释他的原因:“我们在海外收购公司并非是简单的收购,实际上关系到国际资源的聚集。比如,我们购买了舍勒、环球汽车工业公司和罗克福德动力系统公司,因为它们拥有我们较缺乏的市场、技术和品牌。这些公司的弱点是劳动力成本不断上涨,而我们的强项在于劳动力。我们使用大量的廉价劳动力把这些公司的低附加值产品带到中国,在这里生产,同时继续在原处生产高附加值产品;因此,通过收购合并这些公司,我们降低了成本,提高了效率。”
发展真正可持续的商业模式,企业还要向基本竞争战略找出路
靠前,坚持低成本战略。采用低成本战略的企业在并购过程中要特别注意低成本扩大生产规模的能力。低成本战略的核心在于效率,通过内部成本控制和流程改进,企业以较低成本建立自身规模,使成本低于竞争者的水平。企业因此能够击败竞争对手,赢利更高的市场占有率或利润。
如米塔尔钢铁,其收购卡拉干达钢铁公司耗资9.5亿美元,但却收到增钢能力400万吨的效果,相当于吨钢投资240美元;收购内陆钢铁公司为吨钢315美元;而新建大型钢铁联合企业吨钢投资约需1200美元。借助这种低成本扩张的能力,米塔尔成为了钢铁巨头。
第二,采取差异化战略。该战略的核心在于企业相对竞争对手能够为客户提供更多的价值。企业可以通过产品差异化、服务差异化、形象差异化等手段,建立用户对品牌的忠诚,因此,采用这一战略的企业在并购中需要特别注意整合品牌、技术、服务等方面的资源。
如中联重科并购CIFA(全球排名第三的混凝土机械生产厂商,在意大利占有60%的市场份额),中联首先取得了CIFA的研发能力,研发周期从15个月缩短到12个月;其次是深入了解了CIFA的工艺流程,提高中联本身的制造能力,提高中联产品的可靠性;第三是通过双方销售渠道的共享打开发达国家市场。

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异军从何突起

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没有产权保护,创新的冲动就会受抑制。Facebook的出现并没有什么了不起的,但要是在中国出现的话,有可能被拷贝抄袭多遍,不仅原创者会被抛弃,连较早的抄袭者也会家破人亡。但在美国有严格的知识产权保护制度,你是不能抄的,你抄了就罚你几十亿美元。这么严格的保护制度,谁都知道不能随便侵犯他人。实际上保护知识产
权是我们自己的需要,而不是别人用来打压我们的手段,如果认识到这一点,几十年、上百年后我们国家的科技就有希望了。

科技不是一个急功近利的问题,一个理论的突破,构成社会价值贡献,需要二三十年。雅各布突破CDMA的时候是上世纪60年代,是我们搞文化大革命的时候。我们怎么能一看到高通赚钱了,就感慨怎么我们不是高通呢?二三十年前我们还在搞“文攻武卫”,高通CEO那个时候,流行谁读书谁愚蠢,所以我们今天把心平静下来,踏踏实实做点事,也可能四五十年后我们就有希望了。但是现在我们平静不下来。中国的大学教授,要比论文数量,但又产不出这么多来,就只能去抄,抄论文还能有什么创新获得诺贝尔奖呢?我们必须要改变的是学术环境。

在我们公司的创新问题上,靠前,一定要强调价值理论,不是为了创新而创新,一定是为了创造价值。但未来的价值点还是个假设体系,现在是不清晰的。我们假设未来是什么,我们假设数据流量的管道会变粗,变得像太平洋一样粗,建个诺亚方舟把我们救了,这个假设是否准确,我们并不清楚。如果真的像太平洋一样粗,也许华为押对宝了。如果只有长江、黄河那么粗,那么华为公司是不是会完蛋呢?这个世界上完蛋的公司很多,北电就是押宝押错了。中国的小网通也是押错宝了,押早了。小网通刚死,宽带就来了。

英雄常常是生不逢时。有一些人性格很刚烈,大家不认同,如果生在抗战时代说不定就是英雄,说不定就能当将军。我们是从人类社会的需求和价值基础上,假设将来数据流量会越流越大,但这不一定符合社会规律。马克思理论假设的前提是那时候没有汽车、没有飞机,他说的物质极大丰富,准确定义是什么呢?因为马克思没有拿出标准的数学公式来,我们还以为有更高的标准。所以我们现在的假设是要接受长期批判的,如果假设不对,那我们就要修正。首席科学家要决定带领我们往哪里突破。

第二,在创新问题上,我们要更多地宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制,不是所有的领域都允许大规模失败。我们是高端研究领域,模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的,就不允许他们乱来,比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的,做不好就说明管理能力低。但我们进入的是模糊区域,我们不知道它未来会是什么样子,会做成什么。因此,在思想上要放得更开,你可以到外面去喝咖啡,与人思想碰撞,把你的感慨写出来,发到网上,引领一代新人思考。也许不只是华为看到你了,社会也看到你了。当你的感慨可以去影响别人时,别人就顺着一路走下去,也许他就成功了。所以在创新问题上,更多的是一种承前启后。

作为科学家,也许你对人类的预测,你较终也看不见,但是我觉得这并不一定错误。

比方说中国人吴仲华在上世纪50年代写了涡轮机械三元流动的方程,发表了论文。英国按照这个理论做了靠前代斯贝发动机。粉碎“四人帮”后,邓小平访问英国,问我们可不可以引进生产,英国说可以呀,小平很高兴,就站起来向英国科学家致敬。而英国的所有科学家都站起来向中国致敬,因为这个技术是中国发明的。这时吴仲华正在湖北五七干校养猪。

还有一个例子,就是汉语拼音。1979年,复旦大学教授周有光认为要到国际标准化组织去陈述中国对文字的观点,别人就邀请他去了。上飞机之前,单位告诉他,因为你是外方邀请的,单位不负责所有差旅费。于是,他一分钱补贴也没有就去了巴黎。他用了三年的努力,从国际标准化组织那儿争取到中国要使用的拼音文字。不然,我们的汉字就无法融入电脑时代。因此,要构成一个突破,需要几代人付出极大的努力。

现在到处都在讨论自主创新的问题,我特别不同意,为什么一定要自主?自主就是封建的闭关自守。我们为什么要排外?我们能什么都做得比别人好吗?我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分,别的部分我们应该更多地加强开放与合作,只有这样我们才可能构建真正的战略力量。我非常支持异军突起的创新,但要在公司的主航道上才好。所以,一定要避免建立封闭系统,而是要建立一个开放的体系,特别是硬件体系更要开放。不开放就是死亡。

鼓励产生将军的机制

华为从当年三四十台模拟交换机的代理商走到今天,在于有将军的长远眼光。为什么我们现在就产生不了将军呢?是文化机制问题、考核机制问题。胡厚昆说过,我们的利益机制要从“授予”改成“获取”。授予就是我们上面来评,该给你多少钱该给他多少钱。以后我们改成“获取”、“分享”,将给整个考核机制倒过来,以利益为中心。为什么我们的机关这么庞大,是因为机关来分钱,机关先给自己留一块,自己发得好,工资也涨得好,剩下的让在阿富汗的弟兄们分,结果他们拿不到多少。这就是一种不能鼓励产生英雄的机制,不能产生战略的机制,所以我们现在要调整过来。

作者:匿名3190次浏览

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